Wie der Landwirtschaftsverlag aus Münster in digitale Projekte investiert

26.01.2022
 

Der Landwirtschaftsverlag in Münster verdient gutes Geld, auch Print funktioniert prächtig. Davon lässt sich der Medienmittelständler nicht blenden und investiert in digitale Projekte, baut neue Geschäftsfelder und treibt den internen Kulturwandel an. Zum kress pro-Case.

Aus der aktuellen Ausgabe von kress pro, dem Magazin für Führungskräfte in Medien:

Furore gemacht hat der Landwirtschaftsverlag (LV) mit dem Publikumsmagazin "Landlust", das zwischenzeitlich mehr als eine Million Hefte verkaufte und bis heute zu den bestverkauften Zeitschriften zählt. Die Wurzeln des Verlags liegen aber in B-to-B: Das heutige "Wochenblatt für Landwirtschaft und Landleben", das im April 75. Geburtstag feierte, legte die Basis und ist bis heute einer der wichtigsten Titel des Medienunternehmens. Die Fachmedien steuern rund 70 Prozent zum Gesamtumsatz bei, Print ist nach wie vor die stärkste Säule. Kein Grund, stehen zu bleiben: Die LV-Gruppe verändert sich, investiert in digitale Prozesse und Projekte, baut (neue) Geschäftsfelder aus und stellt strategische Weichen. Sechs Felder, die der Landwirtschaftsverlag intensiv beackert - und die wichtigsten Fragen dazu: 

1. Geschäftsmodell: Warum Print unverzichtbar ist 

Das mit Abstand umsatzstärkste Erlösfeld des Landwirtschaftsverlags ist Agrar mit führenden Fachmedien wie "Wochenblatt für Landwirtschaft und Landleben", "Top Agrar" und "Profi". 62 von 100 erwirtschafteten Euro der Gruppe stammen von dort. Der 2015 erworbene Lebensmittel Praxis Verlag, ebenfalls auf B-to-B ausgerichtet, steuert knapp ein Zehntel zum Gesamtumsatz bei, während die Publikumstitel unter dem Dach des Joint-ventures DMM, bezogen auf die hälftige Beteiligung des LV, knapp 30 Prozent zu den Erlösen beitragen.

Im Segment Agrar/Landwirtschaft trägt Print noch 83 Prozent zum Umsatz bei, allerdings ist die Digital-Quote von 17 Prozent für einen Fachverlag dieses Zuschnitts durchaus ansehnlich. Zum Vergleich: Das drittgrößte Erlösfeld "Lebensmittel" - hierunter fallen die Aktivitäten des 2015 erworbenen Lebensmittel Praxis Verlags inklusive der Tochtergesellschaften - klebt noch deutlich mehr an Papier: Nahezu der komplette Umsatz (97 Prozent) stammt aus Print, wobei das Geschäft - umgekehrt zu den Agrar-Medien - vor allem auf werbefinanzierten Erlösen (Anteil 74 Prozent) beruht. "Lebensmittel Praxis" & Co tragen allerdings aktuell nur 9 Prozent zu den gesamten Einnahmen bei. 

Die Digitalisierung, sagt Ludger Schulze Pals, müssen Fachverlage bestmöglich nutzen und in Zukunftsgeschäfts wandeln. Er ist nach zehn Jahren als Chefredakteur von "Top Agrar" im August 2019 in die Geschäftsführung aufgestiegen und zieht dort gleichberechtigt mit Werner Gehring und Malte Schwerdtfeger die Fäden. "Es ist gefährlich, wenn man mit Veränderungen zu lange wartet, weil man zu sehr auf ein aktuell gut gehendes Geschäft vertraut", sagt er. Deshalb sei die LV-Gruppe, die heute noch 84 Prozent seines Umsatzes mit gedruckten Medien erwirtschaftet, schon vor Jahren die Transformation tatkräftig angegangen. 

2. Medienmarken: Wie sie sich verändern müssen 

Insgesamt gehören rund 30 Fach-, Publikums- und Special-Interest-Titel nebst digitalen Kanälen zur publizistischen Palette des Landwirtschaftsverlags. Der Umsatz für 2021 bewegt sich auf rund 117 Millionen Euro zu, knapp zwei Prozent mehr als im Jahr zuvor. Das Unternehmen zählt somit zu den Top 10 Fachverlagen in Deutschland (siehe "Kress Pro" 5/2021).

"Printmedien werden auf lange Sicht an Auflage verlieren, deshalb ist es wichtig, sich jetzt schon darauf vorzubereiten", sagt Ludger Schulze Pals. "Wir müssen unser Angebot deshalb digital weiterentwickeln." Das große Bild zeigt: Gerade die jungen Leute in der Landwirtschaft ticken deutlich digitaler als ihre Vorgänger-Generationen. Tatsächlich haben die printgeprägten Medienmarken des Landwirtschaftsverlags online deutlich an Präsenz und Reichweite gewonnen. Beispiel "Top Agrar", eine der Top-5-Marken im LV-Kosmos: Das monatliche Magazin erzielt eine verkaufte Auflage von knapp 90.000 Exemplaren. Auf den - gratis - nutzbaren Plattformen im Netz wächst derweil das Publikum. Auf Social sind Instagram mit 269.000 und Facebook mit 257.500 Abonnenten nahezu gleichauf, dem Youtube-Kanal folgen 67.200 Abonnenten. Größter Magnet ist jedoch die Website: Im November meldete Topagrar.com 4,69 Millionen Visits. Die starke Position zahlt sich in der Vermarktung aus. "Top Agrar" erzielt einen digitalen Werbeumsatz (inklusive Newsletter) laut Verlag einen siebenstelligen Umsatz. 

3. Digital-Zukunft: Warum eine eigenständige Einheit entsteht 

"Top Agrar" hat es geschafft, auch online eine Marke mit hoher Anziehungskraft zu werden, die von der Zielgruppe direkt angesteuert wird. Das könnte die LV-Macher darin bestärken, jede andere Marke nach dem gleichen Muster zu entwickeln. Zumal der Ansatz, Online-Konzepte auf bestehenden Printangeboten aufbauen, in Medienhäusern weit verbreitet. Davon jedoch löst sich der Landwirtschaftsverlag. "Nicht jeder Titel wird künftig eine breit ausgebaute Digitalpräsenz haben. Wir wollen neu denken und starten deshalb eine Zukunftsoffensive", sagt Geschäftsführer Schulze Pals. 

Konkret: Zu Jahresbeginn 2022 wird eine digitale Einheit aufgebaut. Ein Team mit rund 15 Personen soll digitale Geschäftsmodelle entwickeln. "Das hat einen gewissen Labor-Charakter. Wir gehen da mit großem Ehrgeiz ans Werk", sagt Schulze Pals. Auf eines macht er sich gefasst: Dass nicht alles klappen wird. "Wir müssen lernen zu scheitern. In der DNA des Verlags ist das nicht angelegt, aber im digitalen Geschäft enorm wichtig." 

Die eigenen Medien digitaler zu machen, ist dabei nicht die einzige Herausforderung. "Unsere Leser und Anzeigenkunden spezialisieren sich zunehmend", sagt Geschäftsführer Werner Gehring. Dadurch verändern sich deren Informationsbedarf und die Anforderungen an das redaktionelle Angebot. Deshalb "werden wir im Landwirtschaftsverlag in Zukunft viel stärker redaktionsübergreifend arbeiten". 

Auch der nächste Schritt wird schon gedacht: Gut möglich, dass die Digitalisierung bestehender Medien nur eine Brückenlösung ist. Denn wie sich die Leser- und Nutzerinteressen weiter verändern, zeichnet sich bereits ab. "Es wird gar nicht mehr so lange dauern, bis jede Leserin und jeder Leser ein individuelles Angebot bekommt", sagt Malte Schwerdtfeger. "Und das wird dann dank künstlicher Intelligenz automatisiert erledigt." 

4. Online-Marktplätze: Wie der LV von Traktorpool & Co profitiert 

Bereits im Jahr 2000 startete der Verlag "Traktorpool", eine Landmaschinenbörse im Netz. Es war der erste rein digitale Service des LV, der aktuell rund 220.000 Angebote in mehr als 100 Produktkategorien umfasst und mit monatlich mehr als zwei Millionen Besuchern zum führenden Marktplatz für gebrauchte Landtechnik geworden ist. "Traktorpool ist auch deshalb so erfolgreich, weil es im Lauf der Jahre immer wieder technisch verbessert und anwenderfreundlicher gestaltet wurde", sagt Malte Schwerdtfeger. Erst dieses Jahr wurde die Traktorpool-App überarbeitet, so dass sich Fotos von Maschinen komfortabel per Smartphone aufnehmen und hochladen, zudem Angebote und Gesuche einfacher verwalten lassen. Was einst ausschließlich über den PC verfügbar war, ist heute der mobilen Nutzung angepasst. 

Wie man Marktplätze im Internet entwickelt und vermarktet, hat der Verlag durch die Entwicklung von Traktorpool gelernt - und überträgt diese Kompetenz auf benachbarte Felder. Nach gleichem Muster funktioniert "Baupool", eine Handelsplattform für gebrauchte Baumaschinen und neue Maschinen. Die Marktplatz-Logik funktioniert in ähnlicher Weise bei rimondo.com, Portal für Reitsport und Pferdezucht, dem Tourismusportal Landreise.de für Urlaub auf dem Land, und landverliebt.de, dem vor gut zwei Jahren gelaunchten "Singleportal für Landliebende". Eine der jüngsten Gründungen ist "Bullship", eine Handelsplattform für Lebend- und Schlachtvieh, bei der Anzeigen einfach über eine App auf dem Handy erstellt und aufgegeben werden. Zum Portfolio gehören auch die aufs Agrarbusiness spezialisierte Online-Stellenbörse karrero.com und "Top Farmplan", eine Art digitales Büro für landwirtschaftliche Betriebe.

Gebündelt werden diese Aktivitäten in der 100-Prozent-Tochter LV Digital, die sich mit rund 70 Mitarbeitern um alle nicht-journalistischen Dienstleistungen der LV-Gruppe kümmert. "LV Digital ist sehr eigenständig und frei, dadurch hat sich auch ein besonderer Drive entwickelt", so Schwerdtfeger. Platz eins im Arbeitgeber-Ranking von "Kress Pro" (1/2021) auf Basis der Bewertungsplattform Kununu bestätigt diese Einschätzung. 

5. Beteiligungen: Was das Joint Venture mit Gruner + Jahr bringt 

Zu den wichtigsten Weichenstellungen gehört die Gründung der Deutsche Medien-Manufaktur (DMM) mit Standorten in Münster und Hamburg. Das Gemeinschaftsunternehmen gehört LV und Gruner + Jahr zu gleichen Teilen, beide haben inhaltlich korrespondierende Titel eingebracht. G+J zum Beispiel "Essen & Trinken", "Living at Home", "Flow", der Landwirtschaftsverlag die "Landlust" und "Einfach hausgemacht". 2017 erschien mit "Hygge" der erste gemeinsame Titel in der DMM-Ägide. 

Die DMM, die 2021 einen Umsatz von rund 57 Millionen Euro erzielen wird, ist Kern des Geschäftsbereichs Landleben und somit die zweitgrößte von drei Erlössäulen des Landwirtschaftsverlags. Woran etliche Fachverlage schon gescheitert sind, ist dem LV durch den Zusammenschluss mit G+J gelungen: Die inhaltlichen Stärken aus B-to-B auf Publikumsmedien zu übertragen. Wie das geht, hat der Verlag zwar schon durch den Sensationserfolg von "Landlust" erfahren, aber den Markt noch weiter auszubauen, dazu war die Fusion mit Gruner + Jahr ein strategisch kluger Schritt. "Die Entwicklung der DMM zeigt, welche Entwicklung möglich ist, wenn man individuelle Stärken sinnvoll zusammenbringt", sagt Geschäftsführer Malte Schwerdtfeger. Vor allem in der Vermarktung hat G+J durch jahrelange Erfahrung, großes Netzwerk und Marktkenntnis dazu beigetragen, dass DMM in den Segmenten Land, Food, Mindstyle zu den führenden Verlagen gehört.  

Und: Wenn ein Titel etwas Neues probiert, ob nun Podcast, Onlineshop, Social Media, digitale Coaching-Kurse, dann profitieren die anderen Medienmarken von den Learnings. Digitale Produkte auszubauen, ist ein Schwerpunkt der DMM. So wurde auch der Onlineshop von "Landlust" kräftig ausgebaut und steigerte den Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um fast 80 Prozent auf rund 4 Millionen Euro. 

6. Firmenkultur: HR als Management-Thema

"Unsere Mitarbeiter verstehen, warum wir den Landwirtschaftsverlag verändern und weshalb das nötig ist. Das ist inzwischen ein anderes Unternehmen als das, in das ich 2009 gekommen bin", sagt Ludger Schulze Pals. Die einzelnen Marken und Bereichen seien heute viel offener, der Austausch unter den Kollegen selbstverständlich. "Wir legen einen hohen Fokus auf Mitarbeiterentwicklung, zugleich haben wir zahlreiche junge Kollegen eingestellt, deren neue Sichtweisen und Schwung wir begrüßen und fördern", ergänzt Werner Gehring. 

Damit mehr und offener im Unternehmen kommuniziert wird, der Wandel nicht nur in Produkten, sondern auch in Personen manifest wird, hat der LV vor fünf Jahren "Human Resources" (HR) zum Management-Thema gemacht und strategisch relevant. "Zuvor war das Personalwesen eher administrativ angelegt. Aber um ein Unternehmen zu verändern, muss man sich fragen: Wie schaffen wir es, die dort arbeitenden Menschen zu bewegen", sagt Cord Brandes, der 2017 als Personalleiter in den Verlag kam. Heute ist er selbstverständlich bei Sitzungen der Geschäftsführung dabei und dadurch im direkten Dialog. 

Um die Transformation weiterzutreiben, hat der LV deutlichen Bedarf an IT- und Digital-Köpfen und trifft auf einen mitunter leergefegten Arbeitsmarkt. Wettbewerbsfähige Gehälter zu zahlen, reicht da nicht aus. "Individuelle Zusatzangebote werden wichtiger", sagt Brandes und nennt wesentliche Bereiche: Entwicklung der Führungskräfte und individuelle Fortbildungen zu wichtigen Zukunftskompetenzen, aber auch Work-Life-Balance etwa durch Gleitzeit und mobiles Arbeiten, Gesundheitsförderung, soziale Aktivitäten sowie Jobräder oder vergünstigte Bus-/Bahntickets, damit Mitarbeiter kein eigenes Auto brauchen. 

Das ist nur ein Teil der erheblich ausgebauten HR-Maßnahmen. Cord Brandes: "Wir können wirklich bestätigen, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend davon abhängt, gute Führungskräfte und Mitarbeiter zu entwickeln, zu qualifizieren und an sich zu binden. Das ist uns gut gelungen."

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