Das können Führungskräfte tun, um sich selbst besser einzuschätzen
Wer ständig andere beurteilen muss, wünscht sich oft selbst ein neutrales Feedback. Doch die Frage nach Stärken und Schwächen führt für Führungskräfte oft nicht weit, sagt Mediencoach Attila Albert. Das können Sie tun, um sich selbst besser einschätzen zu können.
Attila Albert | 4. Mai 2017 um 12:27
"'Manchmal frage ich mich, was eigentlich meine Stärken und Schwächen sind - wie ich wirklich bin.' Erstaunlich häufig höre ich Worte wie diese von Chefredakteuren, Ressort- und Teamleitern": Mediencoach und kress.de-Kolumnist Attila Albert
"Manchmal frage ich mich, was eigentlich meine Stärken und Schwächen sind - wie ich wirklich bin." Erstaunlich häufig höre ich Worte wie diese von Chefredakteuren, Ressort- und Teamleitern: Von Führungskräften, die von Berufs wegen ständig andere einschätzen und beurteilen müssen, selbst aber kaum ein ehrliches Feedback erhalten. Doch der Wunsch nach einer echten Reflektion, nach einer objektiven Bestandsaufnahme ist groß.
Kritik ist natürlich immer schnell zu hören, von oben wegen verfehlter Auflagen-, Umsatz- oder Nutzerzahlen, von unten wegen all dem, was ein Chef falsch machen kann. Gibt es Lob, schwingt sofort das nächste, höhere Ziel mit, kommt es von Mitarbeitern und freien (oder arbeitssuchenden) Kollegen ist nie klar, wie viel davon eher Schmeichelei ist. Und wie neutral können Partner und Freunde sein, die einen im Job dazu nie erlebt haben?
Unterscheiden Sie fachliche und persönliche Qualitäten
Für einen Teil Ihres Profils erhalten Sie sehr schnell eine neutrale Einschätzung: Fast alle fachlichen Eignungen können Sie prüfen lassen und sollten das zumindest alle paar Jahre auch einmal tun. Das betrifft Dinge wie Ihr Niveau bei Fremdsprachen, aber auch den Stand Ihrer Allgemeinbildung oder Ausbildung im Vergleich zu heutigen Anforderungen. Schon ein einfacher Onlinetest, etwa zu Wortschatz oder Abiturwissen, kann erhellend sein.
Für fachbezogene Themen, etwa Jura oder Informatik, bieten Weiterbildungsinstitute persönliche oder internetbasierte Einstiegstests und sogenannte Lernstandskontrollen an, erkundigen Sie sich dazu beispielsweise bei der örtlichen IHK. Der Vorteil hier: Sie erhalten keine "Meinung", sondern eine sachliche Einschätzung Ihres Profils und Niveaus - und das diskret, also ohne eventuelle amüsierte oder befremdete Blicke im direkten Arbeitsumfeld.
Denken Sie in Eigenschaften, nicht in Urteilen
Bei den persönlichen Qualitäten sollten Sie Ihre Grundannahme überdenken: Das Konzept von "Stärken" und "Schwächen" ist problematisch, da nicht einfach beschreibend, sondern gleichzeitig wertend - es klingt nach guten und schlechten Seiten. Wer aber würde nicht gern seine Schwächen allesamt loswerden und nur noch Stärken haben? Diese Einteilung blendet völlig aus, dass das Gegenüber und die Situation entscheiden und das Maß.
Beispiel: Empathie, die Fähigkeit sich in andere einfühlen zu können, ist vielleicht eine Stärke für einen Feuilleton-Autoren, der behutsame Interviews zu führen hat, entscheidend ebenso für den Erfolg eines Anzeigenverkäufer oder Polizeireporters, dort aber schon anders gewichtet. Jemand, der im HR gerade mit einem massiven Stellenabbau beauftragt worden ist, sollte dagegen die Fähigkeit haben, diesen Aspekt weitgehend auszublenden.
Beschreiben Sie sich daher besser in neutralen Eigenschaften. Ich verwende mit Klienten eine Tabelle von 65 Werten wie Ehrlichkeit, Freude, Klarheit, Gemeinschaft und bitte sie, für jeden zu notieren, wie wichtig ihnen dieser Wert ist und wie sehr sie ihn aktuell leben (jeweils auf einer Skala von 1-10). Sie können für sich problemlos selbst eine derartige Liste mit Werten nach eigenen Vorstellungen erstelle - da sie allesamt ihre Berechtigung haben, werden Sie recht objektiv eine Eigenbeschreibung Ihres Profils erhalten.
Mitarbeiterbefragungen und Assessments
Ein weiterer Zugang ist selbstverständlich, Mitarbeiter zu fragen. Sollte es in Ihrem Unternehmen keine 360-Grad-Feedbacks (jeder wird von Vorgesetzten, Gleichrangigen und Mitarbeitern beurteilt), kann auch das persönliche Gespräch Hinweise geben. Die ehrlichsten Antworten werden Sie natürlich von denjenigen erhalten, die nichts von Ihnen wollen - etwa Mitarbeiter, die im Guten gehen, weil Sie eine neue Stelle antreten.
Weit verbreitet sind auch Typentests von Psychologie (z. B. Myers-Briggs-Typenindikator) bis Esoterik (z. B. Enneagramm), die wissenschaftliche Basis ist vielfach eher zweifelhaft. Sie haben trotzdem ihren Wert, sollten aber nie dahingehend interpretiert werden, dass es sich um feststehende Typen handelt. Sehen Sie sie eher als spielerische Reflektion und Auseinandersetzung mit sich selbst, nicht als fixierte Beschreibung und Prognose.
Lieber Stärken ausbauen als Schwächen bekämpfen
Vielfach stellen sich Führungskräfte die Frage nach Stärken und Schwächen aus dem Ansatz heraus, mögliche Schwächen "bekämpfen" zu wollen. Das ist in der Realität schwierig und wenig effektiv: So, wie es eine enorme Hürde ist, "nicht mehr zu rauchen" oder "nicht mehr so viel zu essen", so ist es auch nur unter größter Anstrengung möglich, etwas anderes nicht mehr zu tun oder zu sein. Beispiel: Nicht mehr so nachgiebig mit der Mitarbeiterin zu sein, die anderen ständig anderen ihre Arbeit überlässt.
Besser hier: Arbeiten Sie an den Werten, die Sie für sich persönlich als wichtig definiert haben - und verstärken Sie diese. Beispiel: Klarheit und Konsequenz im Gespräch mit der Mitarbeiterin. Das ist leichter und effektiver, weil Sie Ihre Energie umleiten (so wie aktiver Sport, anderes Beispiel, es leichter macht, nicht mehr zu rauchen bzw. abzunehmen). Dazu lässt es Sie authentischer werden - Sie arbeiten an sich und versuchen nicht, jemand anders zu werden.
Zum Autor: Attila Albert (43) begleitet mit seiner Firma Media Dynamics seit mehreren Jahren Medienprofis bei der beruflichen und persönlichen Neuorientierung. Albert hat selbst mit 17 Jahren als Journalist zu arbeiten begonnen. Anfangs bei der "Freien Presse" in Chemnitz, eine der größten deutschen Regionalzeitungen, später insgesamt 23 Jahre bei Axel Springer, unter anderem als Textchef und für Sonderaufgaben bei der "Bild"-Bundesausgabe, danach als Autor bei der Ringier AG in Zürich. Berufsbegleitend hat er sich in den USA zum Coach ausbilden lassen sowie vorher ein dreijähriges Webentwickler-Studium absolviert.
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