Von Dominik Grau, Chief Innovation Officer bei Ebner: Fünf Thesen, mit denen wandlungsfreudige Verleger ihre Teams fit für die Zukunft machen

02.11.2016
 
 

Was heute in deutschen Verlagen noch gewohnt und gelernt ist, wird in wenigen Jahren verschwinden. Viele Analog-Realitäten haben in der Digital-Welt keinen Bestand mehr. Veränderung bedeutet aber auch: mit Mut nach vorne sehen, Wege suchen, sich anpassen. Das ist die gute Nachricht, denn die Zukunft der deutschen Verlage ist großartig. Zumindest für diejenigen unter uns, die sich darauf vorbereiten und ein echtes Interesse am Weg vom Heute zum Morgen haben. Hier sind deshalb fünf Thesen, mit denen wandlungsfreudige Verleger ihre Teams fit für die Zukunft machen.

1. Verlage brauchen authentisch-digitale Führungskräfte

Würden Sie Wein von einem Autoreifenhändler kaufen? Oder Katzenfutter an der Theaterkasse? Vermutlich nicht. Warum also sollten Redakteure auf Führungskräfte hören, die Xing predigen, aber nur Print vergöttern? Wer Social Media strategisch führen will, muss dort präsent sein. Auf jedem relevanten Kanal. Wer zum E-Commercer werden möchte, muss diese Welt von A bis Z verstehen und darüber intern sprechen. So oft wie möglich. Nur Führungskräfte, die digital präsent sind und sich dort authentisch bewegen, können den digitalen Wandel glaubhaft führen. Sonst ernten die gefühlt-analogen Leiter im besten Fall ein müdes Lächeln; im schlimmsten Fall wandern die besten Mitarbeiter sukzessive zur Konkurrenz. So werden die Führungskräfte ohne echtes Interesse am Wandel vom Markt aussortiert, weil ihnen die wichtigsten Teams abspringen und in der Folge das Haus sich seiner Zukunft beraubt.

2. Nur wer vernetzt ist, wird gelesen; und nur was gelesen wird, hat Zukunft

Das Motto unseres Hauses lautet 'Nur was gelesen wird, hat Zukunft'. Seit Kurzem stellen wir diesem Motto das Plädoyer voran: Nur wer vernetzt ist, wird gelesen. In Verlagen mit authentisch-digitalen Führungskräften sind auch die Redaktionen authentisch im Digitalen unterwegs. Alle Teams, nicht bloß 'die Onliner'. Sämtliche Redaktionen verstehen ihr Handwerkszeug des beständigen Vernetzens aller Inhalte auf allen Plattformen, die von der Zielgruppe verwendet werden. Jeder Redakteur ist glaubhaft in Social Media vertreten, betreibt motiviertes Eigenmarketing, bewegt sich sicher in den Welten der Leserschaft und versteht, wohin die Reise seiner Botschaften ihn führt. Der Redakteur wird so, fast nebenbei, zu einem Influencer und Beeinflusser. Beide gewinnen, der Verlag und der Redakteur. Andersherum betrachtet: Verlage ohne solche Influencer sind in der Zukunft Verlage ohne Influence. Ein nicht-digitaler Redakteur wäre übrigens auch naiv, die Distribution und das Marketing der mühsam produzierten Inhalte anderen Kollegen im Haus zu überlassen. Warum sollten die das in Zukunft noch tun, wenn der entsprechende Kollege in Wahrheit kein Interesse an der digitalen Welt hat? Es braucht ein ganzes Heer an vernetzen Kollegen im Verlag der Zukunft, um in der immer schneller Richtung Homeless Media und Mobile wandernden Welt Gehör zu finden bei den Lesern. Darum gilt: nur wer vernetzt ist, wird gelesen; und nur was gelesen wird, hat Zukunft.

3. Ein sich wandelndes Medienhaus braucht sich wandelnde Mitarbeiter

Wenn breitestmögliche digitale Vernetzung die Pflicht für das Team der Zukunft ist, was ist die Kür? Teams, die das von selbst erkennen. Teams, die nicht auf den Chef warten, der den Wandel schon irgendwann predigen wird. Die besten Verlage der Zukunft werden diejenigen sein, bei denen unten und oben der Wandel gelebt und geleitet wird. Wo alle Teams erkennen, auch die Betriebsräte, dass Wandel nichts böses ist. Sondern eine große Chance. Darum braucht ein sich wandelndes Medienhaus auf jeder Ebene Mitarbeiter, die bereit sind zum permanenten Selbst-Wandel. Kollegen, die sich fortbilden und meinungsstark für Veränderung eintreten. Die positive Folge: im Dialog mit der Führungsebene, die gleichermaßen aus strategischer Richtung den Wandel leitet, entsteht so ein Tandem für digitalen Erfolg.

4. Warum Datenkompetenz und Analysewilen existenziell sind

Die schönste Website nützt nichts, wenn sie die gewünschten Leser nicht erreicht. Das teuerste Magazin interessiert niemanden, wenn es an der falschen Verkaufsstelle liegt. Klingt logisch, klingt einfach. Aber mit diesem Prinzip haben die meisten Verlage, die ich kenne, in der digitalen Welt enorme Schwierigkeiten. Jeden Tag messen die Analysesysteme Hunderttausende oder gar Millionen Datenpunkte in Social Media, Videos, Websites, Newslettern, Webinaren und dergleichen. Manchmal geschieht eine punktuelle und kanalspezifische Auswertung. Manchmal auch nicht. Eine holistische Sicht auf all diese Daten und den permanenten Willen zur fundiert-prognostischen Analyse fehlt. Ein Beispiel: für das optimale Design mobiler Websites und Apps sollte man wissen, dass der menschliche Fingerspitzenabdruck quadratisch gemessen rund 44 Standard-Bildschirmpixeln entspricht und bald 70% aller Nutzer ihr Handy mit einer Hand in vertikaler Ausrichtung bedienen, davon je zur Hälfte mit der linken oder rechten Hand; der Daumen ist dabei der wesentliche Navigator. Also wäre die Schlussfolgerung: eine optimale mobile Verlags-Website fokussiert alle Buttons und Navigationselemente auf den unteren Bildschirmrand und dort bevorzugt in der Mitte sowie nicht wesentlich kleiner als 44 Bildschirmpixel. Solche Datenkompetenz und das laufende Controlling der erzielten Effekte ist existenziell für den Verlag der Zukunft. Dazu benötigt man eine kluge Verbindung der gesamten eigenen Medien-Welt mit den Buchhaltungssystemen, mit wichtigen externen Marktdaten, ein zentrales Dashboard fürs Management und von dort abgeleitet die für jedes Team wichtigsten Kennzahlen im Tages-, Monats-und im Jahresblick. So entstehen gemeinsame Ziele auf Basis ständig erhobener Leserdaten, finanzielle Ziele auf Basis laufend angepasster Analysen und Fundamentaldaten der Märkte fließen zwingend in die Entscheidung ein. Wer diese Datensprache sicher beherrscht, wer die so erzielten Erkenntnisse zur Grundlage der Mittelfristplanung macht, stochert nicht mehr im datenlosen digitalen Nebel.

5. Wer primär über den Wert von Print spricht, hat seine Leser nicht verstanden

Was ist ein Magazin? Eine große Sammlung kleiner Informationseinheiten, ein Kompendium voll Wissen. Das Papier ist nur der Träger, der eigentliche Wert ist das Wissen. Warum also kaufen unsere Leser Zeitschriften oder Zeitungen? Weil Sie das Wissen haben wollen. Und nicht das Papier. Das Papier war lange Zeit schlicht der einzige Weg, das dort abgedruckte Wissen zu erhalten. Liebe Kollegen, lassen Sie uns realistisch auf unser Geschäft blicken: wir verkaufen Wissen und keine Zeitschriften. Wir verkaufen Informationen und keine Zeitungen. Wir verkaufen Zugang zu exklusiven oder edukativen oder unterhaltsamen oder nützlichen Inhalten. Diese bereiten wir auf in digitaler, gedruckter, visualisierter oder anderer Form, etwa auch als Events und Seminare. Wissen ist der wahre Kern unserer Welt. Am besten wird sich Wissen in Zukunft verkaufen, wenn es von bekannten Marken (unseren) und bekannten Personen (zum Beispiel vernetzen Redakteuren oder Influencern) transportiert wird auf den der Zielgruppe bekannten Plattformen. Es gibt nun mal Fundamentaldaten des Marktes, denen wir uns stellen müssen: Print wird nie wieder dauerhaft wachsen, nicht in der Breite und nur selten in der Nische. Millenials werden mit Homeless Media aufwachsen, nicht mit zentrierten Medienmarken. Desktop-Internet folgt der Logik gedruckter Inhalte, es sinkt; und Mobile wächst, vor allem dank Video und Social Media. Dort gelten andere Regeln als bisher. Nur eines ist konstant: die Leser wollen Wissen, Informationen und Unterhaltung. Der Kanal, die Aufbereitung und der Konsum ändern sich. Die zugrundeliegende Leser-Motivation bleibt jedoch immer gleich. Deshalb möchte ich Sie ermutigen: verkaufen Sie Zugang zu Wissen, binden Sie Influencer ein als Autoren oder als Speaker bei Events, setzen Sie auf vernetzte Teams und fördern Sie die breite Streuung aller Inhalte auf allen Kanälen. Setzen Sie die Kraft Ihrer Marken klug ein und amplifizieren Sie alle Informationen, wo immer es sich anbietet. Aber rücken Sie nicht Zeitungen oder Zeitschriften in den Fokus; sondern sprechen Sie stets über Wissen und Information.  

Ein Text von Dominik Grau (Twitter: @dominikgrau)

Hintergrund: Der Ebner Verlag hat Dominik Grau im vergangenen Jahr zum Chief Innovation Officer ernannt. Die Position gab es vorher bei dem Medienhaus nicht. Zum Verantwortungsbereich des CIO zählen die Analyse der wichtigsten Werbe‐ und Technologie‐Trends weltweit sowie die Leitung aller Innovationsprozesse des Verlags. Der CIO überwacht und koordiniert zudem die digitalen Umbauten und erweitert die globale Medienpräsenz der zum Verlag gehörenden 15 Unternehmen.

kress.de-Tipp: In unserem Schwesterblatt "kress pro" ist zuletzt das Dossier "Transformation im Fachverlag - Wie sich Ebner Digital neu erfindet" erschienen. Das Dossier ist hier erhältlich.

 

Ihre Kommentare
Kopf

Franz Obermayr

03.11.2016
!

"Wo alle Teams erkennen, auch die Betriebsräte, dass Wandel nichts böses ist. Sondern eine große Chance. Darum braucht ein sich wandelndes Medienhaus auf jeder Ebene Mitarbeiter, die bereit sind zum permanenten Selbst-Wandel"
Nette Plauderei. Sie lässt leider außer acht, dass Verleger stets nur den Wandel zum Profitableren im Blickfeld haben.
Wer nicht im Griff hat, was aus seiner Bereitschaft zum Wandel wird, kann möglicherweise als Lohn für seine Bereitwilligkeit plötzlich überflüssig sein...


Dominik Grau

Dominik Grau

Beuth Verlag GmbH
Geschäftsführer

04.11.2016
!

Besten Dank für den Kommentar. Ja, das ist eine Debatte mit vielen Perspektiven. Einer der wichtigsten Punkte vor jeder Zukunftsstrategie ist wohl auch das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses von Erfolg in der jeweiligen Firma. Erfolg kann z.B. ein Hauptfokus auf Arbeitsplatzsicherheit sein.


Anne-Katrin

07.11.2016
!

Ein Betriebsrat macht nur bei den Veränderungen mit, die den Arbeitnehmern etwas Gutes tun (zur Info: https://www.betriebsrat.de/umstrukturierung-betriebsaenderung ), oder mindestens nicht schaden. Nicht jeder Wandel bringt positive Neuerungen. Die Betriebsräte sind dafür da, um jene Veränderung den Interessen der Mitarbeiter anzupassen.


Irene Teich

Irene Teich

AIQ.go Enterprises GmbH & Co. KG
Big Wisdom-Expertin und Geschäftsleitung in Übergabe an Nachfolger

11.11.2016
!

Datenkompetenz und Analysewille sind existenziell. Dann sollten sie auch digital unterstützt werden. Eine digitale Recherchesoftware, mit der die in kürzester Zeit verfügbaren Ergebnisse im Team bereitgestellt werden können, leistet das bereits. Damit ergänzt "Big Wisdom" die Datenanalysen aus "Big Data".


Dominik Grau

Dominik Grau

Beuth Verlag GmbH
Geschäftsführer

15.11.2016
!

Sehr interessante Argumente. Zum Betriebsrat: ja, nach dieser Lesart wäre der Hinweis korrekt. Zur Recherchesoftware: vollkommen richtig, nur Daten zu erheben reicht nicht. Die Daten müssen auch zugänglich und sofort verwertbar sein, um daraus abgeleitete Entscheidung bestmöglich zu unterstützen.


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