Der scheidende dpa-Chef Michael Segbers: "Das Thema Fake-News müssen auch Nachrichtenprofis lösen"

 

"JOURNALISMUS!" Paul-Josef Raue würdigt in seiner Kolumne den wohl erfolgreichsten Manager der dpa, der Deutschen-Presse-Agentur: Michael Segbers. Er kam, als Vorsitzender der Geschäftsführung, vor sechs Jahren in der schwersten Krise und geht Ende Januar in den Ruhestand, nachdem er wieder schwarze Zahlen schreibt. In einem langen Gespräch schaut er zurück und ein wenig auch nach vorn.

Vor sechs Jahren hatte die dpa zwei verlustreiche Jahre hinter sich mit einem Minus von acht Millionen, mischte mit dapd ein Konkurrent den Markt auf, der beweglicher war und preiswerter, und kündigten große Kunden und wechselten zur Konkurrenz. Es ging an die Existenz der Agentur, die Zeitungsverleger und Rundfunkanstalten vor siebzig Jahren als Genossenschaft  gegründet hatten.

Hämische Begleiter, die alles besser wissen, muss man in einer Krise nicht suchen; sie warfen dem obersten Nachrichten-Dienstleister eine Beamten-Mentalität vor - er sei so unbeweglich wie seine Gesellschafter. Da hatte die Krise auch schon etliche Zeitungsverleger eingeholt:  Die Auflagen sanken, aber die Renditen der Verlage waren noch beachtlich. Doch mit der Erosion der Auflagen sanken die Einnahmen von dpa, die an Auflagen gebunden sind.

Kunden, die auch noch Gesellschafter blieben, kündigten den Vertrag. "Dann fehlt bei einer Kündigung beispielsweise eine Million Euro: Der Verlust geht komplett ins Ergebnis, denn Sie sparen keinen Cent durch eine Kündigung", erzählt Michael Segbers. Die Krise der Agentur war das große, viel diskutierte und kommentierte Thema der Medienwelt. Kein Thema ist heute die Bewältigung der Krise: Erstmals in der Geschichte sind alle Zeitungen Kunden der dpa ebenso wie alle größeren Rundfunkanstalten.

Michael Segbers geht als Retter der dpa.

Paul-Josef Raue: Was war in Ihrem Berufsleben die erste bedeutende Entscheidung?

Michael Segbers: Das war vor 42 Jahren: bei dpa zu volontieren.

Was war Ihre schwerste Entscheidung?

Den aktiven Journalismus aufzugeben und ins Management einzutreten. 

Und welches war die erste bedeutende Entscheidung, als sie nach sechs Jahren in der Geschäftsführung den Vorsitz übernommen hatten?

Wir mussten unbedingt aus den roten Zahlen herausfinden, wir mussten sparen - und wir mussten, wenn die Medien nicht mehr wachsen, woanders wachsen,.

Sie waren ein Berufsleben lang bei dpa, kennen jede Ecke und jeden Mitarbeiter, und übernahmen als Interner - gegen jede Management-Regel - die Verantwortung für das Geschäft. Wie macht man das - und dann auch noch erfolgreich?

Das war nicht die ganz große Kunst. Bis dahin war der Job des CEO der dpa immer mit Externen besetzt worden. Was ja auch sinnvoll ist. Bei mir wurde eine Ausnahme gemacht, weil die dpa damals doch ziemlich in Bedrängnis war und unsere Aufsichtsräte jemanden wollten, den sie schon gut kannten.

Und wie haben Sie dpa durch die Krise gebracht?

Die Frage unterstellt etwas Falsches. Nicht ich habe die dpa durch die Krise gebracht, sondern wir. Und das ist jetzt keine falsche Bescheidenheit sondern wirklich so. Als es schwierig wurde, schlossen sich die Reihen. Es war nie einfacher, das Unternehmen zu führen als in dieser Zeit.

Wie haben sich Mitarbeiter verändert? Redakteure, die in der Branche,  bösartig oder bewundernd,  als Redaktionsbeamte wahrgenommen wurden? Vertriebs-Mitarbeiter, die plötzlich von einer Konkurrenz wirklich bedrängt waren?

Es war schon vorher falsch, unsere Redakteure als Beamte zu verunglimpfen, aber da wurde es dann noch falscher. Dasselbe gilt für den Vertrieb. Wer sich die Mühe macht, die Innovations-Geschichte der dpa anzusehen, der wird feststellen, dass wir sehr oft das waren, was heute "First Mover" genannt wird.

Wir hatten und haben Mitarbeiter, die sich schnell vom alten dpa-Denken abgekoppelt hatten, die den Karren ziehen wollten. Wir hatten und haben mehr innovative Leute, als viele denken.

Hat dapd - in der Nachschau - sogar geholfen, die Mitarbeiter zu Veränderungen zu bewegen?

Wettbewerb stärkt. Und es stimmt, dass der Angriff noch einmal zusätzliche Kraft freigesetzt hat.   

Welche Niederlagen haben Sie in diesem Veränderungs-Prozess hinnehmen müssen? Und was haben Sie daraus gelernt?

Niederlagen gab es. Mal waren es Kündigungen, sogar von Gesellschaftern, mal konnte der Wettbewerber Punkte holen im PR-Bereich und mal - wenn auch nur in sehr wenigen Fällen - auch vor Gericht gewinnen. Ich habe bewusst versucht, aus diesen Niederlagen nichts zu lernen. Ich wollte so etwas nicht lernen.

Sie waren Volontär und Redakteur bei dpa, kommen also aus dem Journalismus. In vielen Verlagen werden die Manager stärker, die Chefredakteure  schwächer. Haben Sie in der Krise auch Ihre Chefredakteure stärker kontrolliert und ihren Radius eingeschränkt?

Nein. Das wäre auch gar nicht gegangen, weil nach unserem Statut unser Chefredakteur gleichberechtigt ist mit dem CEO. Und es wäre auch gar nicht nötig gewesen. Unser damaliger Chefredakteur Wolfgang Büchner und ich haben am gleichen Strang gezogen. Und das nicht nur in derselben Richtung, sondern auch mit derselben Stärke. Und mit unserem jetzigen Chefredakteur Sven Gösmann hat sich daran nichts geändert. Und das galt und gilt für die gesamte Chefredaktion und die gesamte Geschäftsführung.

Es dürfte kaum einen Geschäftsführer in den Medien geben, der so wenig Spielraum hat wie der von dpa. Die Preislisten sind beispielsweise so starr, dass Sie sich bei schwierigen und neuen Kunden kaum bewegen können. Wie haben Sie sich trotzdem bewegt?

Unsere starren Preislisten beziehen sich ja ausschließlich auf unser Kerngeschäft. Da ist es manchmal von Nachteil, nicht wirklich verhandeln zu können, oft aber auch von Vorteil, weil es die Gleichbehandlung der Medien auch in einem möglichen Moment der Schwäche garantiert. Und das ist eine ganz wichtige Grundlage für den Betrieb der Gemeinschaftsredaktion dpa.

Letztlich haben wir den Auftrag, zu möglichst günstigen Preisen in möglichst hoher Qualität unsere Medien mit Nachrichten zu versorgen und die so entstehenden Kosten möglichst fair umzulegen.

In Ihrer Amtszeit wechselte auch der Vorsitz im Aufsichtsrat...

... Ja, da kam mit David Brandstätter aus Würzburg ein Mann an die Spitze, der eine ähnliche Laufbahn wie ich hinter sich hat: Erst Journalist, dann Manager. Er war ebenso ein Glücksfall für mich wie Karlheinz Röthemeier, der den Aufsichtsrat rund 20 Jahre anführte und der den Mut hatte, in meiner Person zum ersten Mal in der Geschichte der dpa einen Journalisten zum CEO zu machen; mit ihm bin ich die schwierigen Jahre durch Dick und Dünn gegangen.

Verleger, vor allem die älteren, sind Patriarchen, die einem dpa-Geschäftsführer schon klar machen, wer ist Koch? Und wer ist Kellner. Das hält nicht jede Manager-Seele aus. Haben Sie im Drachenblut gebadet?

Ich bade selten, bin eher ein Warmduscher. Und ganz ehrlich: Ich kann mich nicht erinnern, dass mich ein Verleger mal von oben herab behandelt hätte.

Die Kritiker der "Lügenpresse"  werfen den Medien Gleichmacherei vor: Überall stehe dasselbe, geschrieben aus der Perspektive der Einflussreichen. Dieser Vorwurf trifft auch die dpa, die Nachrichten- und Meinungsführer in Deutschland ist. Wie reagieren Sie darauf?

Diese Frage sollten Sie besser unserem Chefredakteur Sven Gösmann stellen. Aber so viel kann ich natürlich sagen: Der Vorwurf ist absurd, doch müssen wir uns ernsthaft damit auseinandersetzen und tun es auch. Eine der wichtigsten Antworten darauf ist: Noch mehr Transparenz herzustellen, als wir das ohnehin schon getan haben. Ich würde dazu gerne unseren Nachrichtenchef Froben Homburger zitieren, der sagt, Transparenz verlange danach, nicht nur zu berichten, sondern auch unsere Arbeit zu beschreiben, Abläufe und Recherchewege darzustellen. Dazu gehört es, mögliche Fehler öffentlich einzugestehen und ihre Entstehung zu erklären.  

Um die dpa zu retten, haben Sie neue Geschäftsfelder beackert, vor allem in der Wirtschaft. Die hat aber andere Interessen als eine unabhängige Redaktion. Haben Sie damit die Seele der dpa verkauft?

Sicher nicht. Wenn Sie im Kerngeschäft, also im Geschäft mit den Medien, nicht mehr wachsen können, wenn sie aufgrund der Auflagenverluste immer weniger an Einnahmen haben, dann haben Sie gar keine andere Wahl, als die Leistungen auch außerhalb der Medienkundschaft anzubieten.

Es sei denn, Sie bevorzugen es, bei Vater Staat unterzuschlüpfen, wie das 120 von 140 Primäragenturen weltweit tun. Wir bevorzugen es, unabhängig zu bleiben und das, was wir können, nämlich Nachrichten zu produzieren, auch an Nichtmedien zu verkaufen. Damit stellen wir sicher, dass wir unsere Leistungen für die Medien nicht runterfahren müssen. Ich denke, davon haben alle etwas.

Auch der Staat mischt mit, nicht so stark wie bei AFP, die fast zur Hälfte vom Elysee-Palast finanziert wird: Aber ein paar Millionen kommen schon aus dem Kanzleramt und den Ministerien. Wie groß ist der politische Einfluss?

Unsere - ich will es mal Staatsquote nennen - ist weltweit eine der geringsten unter den Nachrichtenagenturen, vielleicht sogar die geringste. Subventionen bekommen wir nicht, nicht einen Euro. Aber natürlich versorgen wir auch Regierungsstellen und Parlamente und Parteien mit Nachrichten. Dafür bekommen wir dramatisch weniger Geld als andere Agenturen. Der politische Einfluss, den Sie meinen, den gibt es nicht. Oder zumindest nicht in einer relevanten Ausformung.

Als das Außenministerium die Verträge mit dpa gekündigt hatte: Was haben Sie damals geboten, damit dapd nicht den Zuschlag bekommt?

Nichts.

Die Auflagen der Zeitungen werden noch weiter zurückgehen, die Konzentration wird zunehmen und damit werden die dpa-Einnahmen aus den Verlagen  weiter sinken. Auf welchen Feldern kann dpa noch wachsen?

Wachstum ist vor allem möglich bei Wirtschaftsunternehmen abseits von Medien, aber auch noch bei öffentlichen Auftraggebern - und auch im Ausland. Derzeit bauen wir weltweit unsere Fotoaktivität aus. Das wird nicht nur zu einer besseren Foto-Versorgung für Deutschland führen, sondern auch unseren Fremdsprachendiensten helfen, sich besser zu verkaufen.

Die großen Medien-Konzerne von Springer und Funke haben eine gemeinsame Vermarktungs-Agentur gegründet. Könnte so auch eine journalistische Konkurrenz entstehen: Eine Zentralredaktion der Konzerne, die an mittlere und kleine Verlage verkauft? Man munkelt: Solche Pläne liegen schon in den Schubladen.

Es ist nicht einfach, eine regionale, nationale und globale Coverage in Text und in optischen Medien aufzubauen. Das kostet ziemlich viel Geld und die Refinanzierung ist schwierig. Bedenken Sie, wie viele Nachrichtenagenturen in Deutschland untergangen sind: upi, ADN, ddp, dapd, AP. AP deutsch haben wir ja dann wiederbelebt.

Sind die sozialen Netzwerke eher von Nutzen für die dpa oder ein gigantischer Konkurrent?

In der Antwort auf diese Frage sind wir alle noch Suchende. Ich habe keine Ahnung, wie Facebook sich in zehn Jahren aufstellt. Aber natürlich gilt hier, zumindest heute: Ungeprüfte, subjektive und unvollständige Beiträge vermitteln kein objektives, abgerundetes, einordnendes Bild, wie es unabhängige Nachrichtenagenturen tun. Wohin das führen kann,  sieht man an dem zunehmenden Problem der Fake-News. Da stecken allergrößte Gefahren für unsere Gesellschaft drin, da sind Nachrichtenagenturen erst recht gefordert.

Schauen Sie mal entspannt in die Zukunft: Wo steht die dpa in fünf Jahren? In zehn  Jahren?

Wenn Sie mir die Frage vor 40 Jahren gestellt hätten, hätte ich sie, ohne zu zögern, beantwortet. Hätten Sie sie mir vor 20 Jahren gestellt, hätte ich die 5-Jahresfrage beantworten können, nicht aber die nach 10 Jahren.  Heute kann ich auch die 5-Jahresfrage nicht beantworten. Jedenfalls nicht, ohne mich in 5 Jahren lächerlich gemacht zu haben.

Was ich aber fest glaube - okay, ich bin befangen aber ich bin wirklich davon überzeugt: Unabhängige Nachrichtenagenturen haben eine Zukunft! Dieser Typ von Nachrichtenagentur wird noch mehr mit anderen zusammenarbeiten als heute. Die Workflows werden sich weiter ändern, die Märkte werden sich verschieben, die Medien sich weiter verändern und so weiter. Aber der Bedarf nach geprüften, zuverlässigen Nachrichten, nach denen man sich eben richten kann, der wird bleiben. Ich kenne keinen Ersatz dafür.

Das zeigt ganz deutlich die allgegenwärtige Diskussion zum Thema Fake-News: Das kann man nicht allein politisch lösen, das müssen auch Nachrichtenprofis tun. Niemand ist besser dafür geeignet als unabhängige Nachrichtenagenturen wie die dpa.

Und was machen Sie nach Ihrem Leben bei der dpa?

Zwei Medienunternehmen haben mich gefragt, ob ich in ihren Gremien mitarbeiten möchte. Und wenn ich tatsächlich gewählt werden sollte, würde ich das auch machen. Daneben werde ich dem IPI gerne ehrenamtlich etwas helfen, allerdings nur inhaltlich und ohne dort eine Funktion anzustreben: Die IPI ist die älteste Organisation, die sich weltweit um die Pressefreiheit kümmert. Von ihr hört man weniger als von "Reporter ohne Grenzen", und das möchte ich ändern, zum Beispiel wenn ich helfe, den Weltkongress zu organisieren, der im Mai in Hamburg läuft.

Der Autor

Paul-Josef Raue (66) berät Verlage, Redaktionen und speziell Lokalredaktionen. Er war 35 Jahre lang Chefredakteur, der mit dpa gearbeitet hat,  zuletzt in Thüringen, davor in Braunschweig, Magdeburg, Frankfurt/Main und Marburg. Er gründete in der DDR-Revolution mit der "Eisenacher Presse" die erste deutsch- deutsche Zeitung. Zusammen mit Wolf Schneider gibt er das Standard-Werk "Das neue Handbuch des Journalismus" heraus, das seit zwanzig Jahren, immer wieder überarbeitet, im Rowohlt-Verlag erscheint. Auf kress.de erschien die 20-teilige Serie "Journalismus der Zukunft". Sein Blog mit weit über tausend Einträgen: www.journalismus-handbuch.de

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