Doppelspitzen - geteilter Job, halbes Glück? Die Job-Kolumne von Mediencoach Attila Albert

 

Immer wieder entscheiden sich Medienhäuser, eine Geschäftsführung, Chefredaktion oder Ressortleitung gleichberechtigt auf zwei Führungskräfte zu verteilen - oft gegen den Willen der Beteiligten. Wie diese Doppelspitzen trotzdem gut funktionieren, sagt Mediencoach Attila Albert.

Manche Partner kann man sich nicht aussuchen und muss doch jeden Tag mit ihnen auskommen: Doppelspitzen, gleichrangig besetzte Führungspositionen, sind eine besondere Herausforderung. Trotzdem entscheiden sich Medienunternehmen immer wieder, eine Geschäftsführung, Chefredaktion oder Ressortleitung auf zwei Führungskräfte zu verteilen - nicht selten ohne das vorherige Wissen der Bewerber oder sogar gegen deren Willen.

In einigen Fällen führt das zu mehr oder weniger subtilen Versuchen, den anderen - als Konkurrent empfunden - herauszudrängen, zu zermürbenden Grabenkämpfen, die das gesamte Team belasten. In anderen dagegen zu fast freundschaftlicher Zusammenarbeit, die beide Führungskräfte bereichert und erfolgreicher macht, "wir können uns blind aufeinander verlassen". Hier einige Schritte, die den Unterschied machen.

Seien Sie ehrlich zu sich selbst

Selbstverständlich werden Sie öffentlich sagen, dass Sie diese Lösung und Ihren Partner sehr schätzen und so "viel effektiver arbeiten" können. Vielleicht finden Sie ihn persönlich tatsächlich sympathisch und fachlich höchst respektabel. Trotzdem sollten Sie sich zu Beginn ehrlich eingestehen, wie Sie die Konstellation und die Umstände empfinden: Das verhindert, dass sich unausgesprochene Konflikte in Ihre tägliche Kommunikation mischen.

Haben Sie sich allein auf die Stelle beworben oder wurden befördert und erfuhren erst danach, dass Sie nicht allein sein würden? Fühlten Sie sich verletzt oder enttäuscht, weil es für Sie wirkt, als ob man ihn die alleinige Führung nicht zutraut? Verbittert, weil Sie Ihren Partner insgeheim für unqualifiziert, überflüssig, hinderlich halten? Was denken Sie über die vorgebrachten Gründe des Unternehmen: Erscheinen sie Ihnen feige und vorgeschoben, um keine echte Entscheidung zu treffen? Ein fauler Kompromiss, um beide Bewerber zu halten?

Sprechen Sie mit einer Vertrauensperson über diese Gefühle, die nicht immer schön sind, oder schreiben Sie sie nieder. Wichtig: Es geht um Ihre Perspektive, also Ich-Aussagen ("Ich fühle mich...", "Auf mich wirkt das wie...") - nicht um den Partner oder den Arbeitgeber.

Sprechen Sie offen mit Ihrem Co-Chef

Es ist normal, sich ein wenig linkisch zu fühlen oder aufgeregt zu sein, wenn Sie mit jemandem bekannt gemacht werden, den Sie möglicherweise noch nie zuvor gesehen haben, der nun aber ihr gleichberechtigter Partner sein soll - oder Sie sich mit jemanden quasi anfreunden sollen, der eben noch Ihr Konkurrent war oder jemand ist, den Sie lieber in einer anderen Abteilung sehen würden. Nehmen Sie sich daher Zeit, sich kennen zu lernen, idealerweise mehr als ein Mittagessen in der Kantine. Sie werden täglich viele Stunden miteinander verbringen und laufend in Situationen geraten, die Missverständnisse oder Spannungen verursachen können. Je besser die Verbindung, desto eher funktioniert das.

Sie können ruhig offen ansprechen, wie Sie sich mit der Konstellation fühlen und was Sie sich wünschen. Die Reaktion Ihres Gegenübers wird Ihnen schnell Signale geben, ob es eine gemeinsame Basis gibt, vielleicht ähnliche Empfindungen - oder ob Sie auf eine verhärtete Haltung treffen, der sie wiederum anders begegnen müssten (z.B. einem Gespräch mit der Personalleitung und der sofortiger Suche nach einer anderen Stelle).

Definieren Sie mögliche Abgrenzungen

Erfolgreiche Doppelspitzen sagen häufig, so meine Erfahrung, dass "beide alles machen". Gleichzeitig haben sie aber, mehr oder weniger formell, auch Abgrenzungen definiert. Das kann zeitlich geschehen, wie in einigen Chefredaktionen praktiziert: Im wöchentlichen Wechsel arbeitet ein Chefredakteur beispielsweise operativ (u. a. aktuelle Themen planen, redigieren), der andere strategisch (u.a. langfristige Projekte, Mitarbeitergespräche).

Andere organisieren sich anhand unterschiedlicher Kompetenzen und Interessen. Beispiel aus einer Online-Geschäftsführung: Einer bevorzugt Zahlen (u.a. Traffic und Nutzerverhalten auf der Seite, Budgets), der andere Kreativität (u.a. Trends, Layout und Stil der Webseite). Auch ein größerer Altersunterschied kann so zum Vorteil werden, indem man beispielsweise eher strukturelle vs. experimentelle Projekte entsprechend unter sich aufteilt.

Organisieren Sie Berechenbarkeit

Für ein Team, da sollten Sie sich keinen Illusionen hingeben, ist eine Doppelspitze problematischer als eine eindeutige Hierarchie: Loyalitätskonflikte, Unklarheiten, aber auch Versuche, beide Führungskräfte gegeneinander auszuspielen, sind häufig. Das Dilemma ist schon im Bibeltext ein Thema: "Kein Diener kann zwei Herren zugleich dienen", heißt es da recht kategorisch. "Er wird den einen vernachlässigen und den anderen bevorzugen. Er wird dem einen treu sein und den anderen hintergehen." (Lukas 16, 12-13).

Lassen Sie sich davon nicht entmutigen, sondern steuern Sie organisatorisch gegen. Kommunizieren Sie klar Ihre Zuständigkeiten und sorgen Sie dafür, dass möglichst wenige Informationen zwischen Ihnen und Ihrem Partner verloren gehen. Beispielsweise könnten Sie ein geteiltes Word- oder Google-Dokument für Ihre laufenden Updates nutzen und zu Dienstschluss kurz telefonieren, um sich auf den aktuellen Stand zu bringen. Langfristig eher belastend: Seitenlange E-Mail-Übergaben oder Telefonate von 1-2 Stunden am späten Abend.

Absolut klar sollte allen die Loyalität zu Ihrem Partner sein: Äußern Sie sich vor Ihrem Team nie herablassend über ihn, tragen Sie gemeinsam getroffene Entschlüsse voll mit, auch wenn Sie allein anders entschieden hätten. Alltägliche Beispiele: Wenn Führungskraft A den Urlaubsantrag eines Mitarbeiters ablehnt, kann Führungskraft B ihn nicht doch genehmigen. Wenn A ein redaktionelles Thema bestellt, sollte B es nicht anschließend schlechtreden.

Sprechen Sie regelmäßig über Ihre Zusammenarbeit

Ihnen sollte immer klar sein, dass eine Doppelspitze eine besondere Beziehung darstellt, die etwas Pflege bedarf. Planen Sie daher eine feste Zeit ein, in der Sie einmal nicht über Ihre Arbeit, sondern über Ihre Zusammenarbeit zu sprechen. Beispiel: 15 Minuten am Ende jedes monatlichen Jour fixe. In dieser Zeit könnten Sie darüber sprechen, wie die aktuelle Aufgabenteilung für Sie funktioniert, was Sie besser machen könnten, auch eventuelle Missverständnisse auszuräumen, wie sie im redaktionellen Alltag immer vorkommen.

Es liegt ein wenig in unserer Natur, bei derartigen Gelegenheiten vor allem Probleme und Schwierigkeiten anzusprechen, wir wollen ja effektiver und besser werden. Achten Sie daher darauf, immer auch auszusprechen, was Sie an Ihrem Partner schätzen, wie seine Besonderheiten die Zusammenarbeit bereichern, welche Vorteile die Doppelsitze Ihnen bringt. Sie können sich beispielsweise vielleicht inhaltlich vertiefen und besser zwischen operativer und strategischer Arbeit wechseln, als wenn Sie allein wären.

In vielem, das zeigt diese Reflektion, erinnert eine berufliche Doppelspitze an eine klassische Beziehung. Und wie in dieser kann es auch sein, dass Sie nach einiger Zeit feststellen, dass dieses Modell für Sie nicht funktioniert oder der Partner nicht passt. Dann sollten Sie möglichst wenig Zeit in Kämpfen verlieren, sondern mit der Unternehmensleitung sprechen und sich, wenn nötig, eine andere Position suchen, ihre Aufgaben korrekt übergeben und sich respektvoll vom bisherigen Arbeitgeber und Partner trennen.

 

Zum Autor: Attila Albert (43) begleitet mit seiner Firma Media Dynamics seit mehreren Jahren Medienprofis bei der beruflichen und persönlichen Neuorientierung. Albert hat selbst mit 17 Jahren als Journalist zu arbeiten begonnen. Anfangs bei der "Freien Presse" in Chemnitz, eine der größten deutschen Regionalzeitungen, später insgesamt 23 Jahre bei Axel Springer, unter anderem als Textchef und für Sonderaufgaben bei der "Bild"-Bundesausgabe, danach als Autor bei der Ringier AG in Zürich. Berufsbegleitend hat er sich in den USA zum Coach ausbilden lassen sowie vorher ein dreijähriges Webentwickler-Studium absolviert.

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