Leute, Ihr müsst Euch ändern! Das erste Interview mit dem jungen Verleger der "New York Times"

 

Das ist die letzte Chance einer scheiternden Zeitung, so gratuliert US-Präsident Donald Trump dem neuen Herausgeber der "New York Times". Der 37-jährige Arthur Gregg Sulzberger führt seit Neujahr die angesehenste Zeitung der Welt. Paul-Josef Raue hat für seine Kolumne das Interview mit dem "New Yorker" gelesen. Sulzberger spricht über seine Karriere und Strategie: Wie kann er trotz schrumpfender Gewinne die Qualität halten und im Netz erfolgreich sein? Was wird aus gedruckten Zeitung?

Überall kämpfen Verlage gegen den Einbruch in den Werbe-Einnahmen. Es geht um eine Entwicklung, die jeder Verleger und Chefredakteur in den USA so nennt: "Print Dollars, Digital Dimes, Mobile Pennies" - frei: mit gedruckter Zeitung verdient man Dollars, online nur zehn Cent, mit mobilen Geräten nur noch Cents. Arthur Gregg Sulzberger, der neue Verleger der "New York Times" entdeckt allerdings Vorteile darin, dass der Leser ins Zentrum gerät:

"Abonnement zuerst" ist in New York die Devise seit drei Jahren - weil der überwiegende Teil des Umsatzes mittlerweile direkt von den Lesern kommt. Jeder in der Times sei aufgewacht und denkt nach, wie man dem Leser dienen könne. Die alte Mauer zwischen der Redaktion und dem Verlag mit seinen Geschäftsinteressen ist gefallen, so Sulzberger.

So war es früher: Die Redakteure bemühten sich um den besten Journalismus, die Bedürfnisse der Leser zu erfüllen; der Verlag fragte: "Wie können wir viele reiche Unternehmen dazu bringen, viele Anzeigen zu schalten?" Diese unterschiedlichen Interessen erzeugten eine Spannung, die Regeln benötigten, damit Werbung und Redaktion strikt getrennt blieben.

Diese Regeln braucht die Times allerdings immer noch. In einer Rede vor den Mitarbeitern betonte Sulzberger: "Wir sind ein Unternehmen mit einer gemeinsamen Strategie, aber wir sind auch ein Unternehmen, das weiß, dass die Unabhängigkeit und Integrität unseres Journalismus immer an erster Stelle steht. Wir brauchen weiter einen starken Schutz für die redaktionelle Unabhängigkeit unseres Newsrooms."  

Doch müsse die Times eine Antwort finden, wie die Zeitung mit schnellen Veränderungen Schritt halten könne. Da ist, so Sulzberger, eine andere Mauer hinderlich, die zwischen denen, die die Webseiten bauen und den Journalisten, die sie füllen. Die beiden, Techniker und Journalisten, müssen in der digitalen Umgebung zusammenarbeiten.

Die Redaktion sollte die Drehscheibe für Innovationen sein, ist Sulzberger überzeugt und wirkte selber im Team für den großen "Innovationsreport" mit. Sein Ergebnis: "An guten Ideen für neue Produkte fehlt es der Times nicht, aber es fehlt die Überzeugung, dass wir zu einem Digital-Media-Unternehmen wurden. Das würde uns zwingen, mit viele Gewohnheiten zu brechen und vieles von dem zu überdenken, was wir tun."

Sulzberger schrieb ein hundert Seiten umfassendes Konzept, ausgehend von der Überzeugung: Bewegen wir uns nicht schnell, werden wir zurückgelassen! Er gab es vertraulich acht Redaktionsleitern. Doch offenbar war die Angst vor dem Kulturwandel größer als die Achtung der Vertraulichkeit; wenig später erschien das Konzept komplett auf BuzzFeed, dem großen Online-Nachrichten-Portal mit 150 Millionen Besuchern im Monat.

Warum blieb das Konzept nicht im engen Kreis der Vertrauten? "Wir haben diese über Generationen überlieferten Traditionen von Service und Wahrheit und Fairness. Wenn Journalisten das Gefühl bekommen, dass sich diese Dinge stark verändern, dann machen sie sich Sorgen."

Sulzbergers Überzeugung lautet: "Show, don't tell", frei übertragen "Zeig, was du siehst -  erzähle nicht, wie du es sieht." So reden die Chefs von Nachrichten-Organisationen zwar seit langem: Leute, Ihr müsst Euch ändern! Ihr müsst auf Social Media gehen, weil dort die Kommunikation stattfindet! Ihr müsst Eure Geschichten anders erzählen, weil das Internet visueller ist! "Aber wir haben unseren Kollegen nicht vermittelt: Wo sind wir hier? Mit welchen Kräften sind wir konfrontiert?"

Sulzbergers Karriere, die Karriere des bedeutendsten Verlegers der Welt, begann beim "Providence Journal"  in Narragansett, einem Fischerort von Rhode Island. Für die Lokalzeitung an der nördlichen Atlantik-Küste besuchte er die Sitzungen des Stadtrats, ging in die Schulen, rief jeden Morgen den Polizeichef an und berichtete all die Geschichten aus dem Alltag der Menschen, die ein Lokalreporter macht. Das erste Vierteljahr war hart für den Verleger-Sohn, der eigentlich kein Journalist werden wollte, wie er erzählt.  Nach einem halben Jahr wusste er, es gibt nichts Besseres für ihn - er war süchtig (addicted)  geworden nach Journalismus.

Sulzberger  gefiel der Tages-Rhythmus eines Lokaljournalisten: Einen halben Tag mit den Leuten reden und darüber einen halben Tag lang schreiben. Er wechselte zu größeren  Lokalzeitungen und war schließlich für die Great Plains zuständig im Westen der Staaten, bevor er sich mit digitalen Strategien befasste. "Diese Arbeit hat mich zu den großen Unternehmensfragen gebracht, mit denen die Times und alle Zeitungen konfrontiert sind." Sulzberger erlebte unmittelbar den Niedergang der Lokalzeitungen in den USA und spürte, wie dramatisch sich so die Gesellschaft verändert. Er ist ratlos: Eine große Zeitung wie die "New York Times" könne diese Lücken nicht füllen, die sich um den Lokaljournalismus auftun.

"Unser Land kann sich nicht auf eine einzige Zeitung wie die Times verlasse, um die Defizite im Lokaljournalismus zu füllen, es ist nicht gesund für unser Land", sagt er. Immerhin hat "New York Times" Hunderte von investigativen Reportern eingestellt, in Miami und Milwaukee und überall in den USA - um einen hochwertigen Journalismus als Geschäftsmodell zu festigen.

Und wann erscheint die letzte gedruckte "New York Times"? "Ich sage kein Enddatum; jeder, der es vorhersagte, lag falsch. Die gedruckte Ausgabe ist jeden Tag profitabel, ohne einen einzigen Anzeigendollar", sagt Sulzberger. "Wir werden weiter drucken, solange wir uns auf die treuen Leser verlassen können, denen die haptische Erfahrung wichtig ist, sich auf die Couch zu legen und die Zeitung zu entfalten, oder sie in der U-Bahn auf dem Weg zur Arbeit zu lesen; die es schätzen, am Wochenende nicht auf einen Bildschirm zu starren, sondern sich auf der Couch zurückzulehnen und die Zeitung an die Familie weiterzugeben."

Der Autor

Paul-Josef Raue war 35 Jahre lang Chefredakteur, zuletzt in Erfurt, davor in Braunschweig, Magdeburg, Frankfurt/Main, Marburg und Eisenach. Zusammen mit Wolf Schneider gibt er das Standard-Werk "Das neue Handbuch des Journalismus" heraus, das seit zwanzig Jahren, immer wieder überarbeitet, im Rowohlt-Verlag erscheint; Raues jüngstes Buch kommt im Klartext-Verlag heraus: "Luthers Sprach-Lehre". Raue. Wenn er nicht schreibt, berät Raue Verlage und Redaktionen, speziell Lokalredaktionen, oder lehrt an Hochschulen in Trier und Berlin.

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