Warum so viele von Change reden, aber dagegen sind

 

Für unerfahrene Führungskräfte ist der Widerstand gegen Veränderungen oft ein Schock. Sie hatten Unterstützung erwartet, stellen aber fest, dass die Mehrheit ihrer Mitarbeiter und selbst ihre eigenen Vorgesetzten ihn gar nicht wirklich wollen. Mediencoach Attila Albert über Gründe und Auswege.

 Als der Digitalchef eines Regionalmediums seine Position antrat, war er enthusiastisch. Die Position war neu geschaffen worden, und er ging davon aus, dass gerade die jüngeren Kollegen ihn unterstützen würden. Einige Monate später war er ernüchtert: Er fühlte sich weitgehend unverstanden und gebremst, man warf ihm vor, dass er "alles durcheinander" bringe und "nichts mehr" funktioniere. Tatsächlich war die Leistung des Teams gesunken, was auch die Unternehmensleitung kritisch bemerkte, "dafür haben wir Sie nicht geholt".

Change, was nichts anderes als Veränderung heißt und als englisches Schlagwort wohl nur moderner klingen soll, wird gern als etwas durchweg Positives präsentiert: Ein Aufbruch zu neuen Ufern, an dem sich jeder gern beteiligt, bringt er doch Verbesserungen für alle. In der Realität zeigt sich oft ein ganz anderes Bild: Widerstände und Verzögerungen für Führungskräfte, Überlastung und Frust bei den Mitarbeitern. Zunächst einmal wird wenig besser, vieles sogar schlechter. Wer darauf vorbereitet ist, tut sich leichter mit diesem Prozess und verlängert ihn nicht noch unnötig. Dazu heute einige Empfehlungen.

Für viele Mitarbeiter hat es bisher gut funktioniert

Zunächst ist es realistisch anzunehmen, dass die überwiegende Mehrheit des Teams, vielleicht sogar 80 Prozent, gar keinen Change möchte, weil es bisher für sie funktioniert. Theoretisch wird der Bedarf zwar gesehen. Praktisch aber belastet er zunächst einmal alle zusätzlich, und das bei sowieso viel zu kleinen Teams, und bringt die gewohnten Abläufe durcheinander. Die typische Wahrnehmung ist: "Bisher lief es zwar nicht perfekt, aber nun geht gar nichts mehr." Führungskräfte sollten diesen Vorwurf erwarten und deswegen bestrebt sein, notwendige Veränderungen durch Zögerlichkeit nicht ewig hinzuziehen.

Viele Mitarbeiter empfinden Change als Abwertung ihrer beruflichen Lebensleistung. Motto: "Heisst das, dass wir bisher alles falsch gemacht haben?" Zwar können Sie erklären, dass gewisse Dinge bis jetzt sehr gut funktioniert haben, nun aber - wegen neuer Anforderungen des Marktes typischerweise - Veränderungen notwendig sind. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass ein Teil der Belegschaft keine zeitgemäße oder überhaupt ausreichende Qualifikation mehr hat. Als Führungskraft ist es entscheidend, zur fachlichen und persönlichen Weiterbildung zu ermutigen und das auch zu ermöglichen.

Das HR muss anderes Mitarbeiter als bisher suchen

Gleichzeitig muss sich eine Personalabteilung in solch einer Situation darauf einstellen, dass mehr Mitarbeiter als sonst gehen werden: Es wird ihnen zu hektisch, ungemütlich oder unangenehm. Was sie bisher am Unternehmen mochten, etwa ein Gefühl der familiären Sicherheit, ist für sie verloren gegangen. Für einige Mitarbeiter wird auch erkennbar, dass sie nicht mehr werden mithalten können, sie suchen sich daher woanders eine Stelle, die ihrer bisherigen ähnelt. Wer hier nicht schnell nachbesetzen kann, belastet das Team zusätzlich durch viele offene Stellen, während der Arbeitsanfall eher höher als vorher ist.

Auch beim Recruiting gehört eine gewisse Ehrlichkeit zum Change: Ein Unternehmen im Umbruch ist nichts für Bewerber, die ein berechenbares, ruhiges Umfeld schätzen und erwarten. Sie würden innerhalb kürzester Zeit wieder kündigen, nicht selten noch in der Probezeit oder innerhalb von ein bis zwei Jahren. Zieht eine entscheidungsschwache Führung den Change unnötig hin, vertreibt sie dagegen die wenigen Mitarbeiter, die eine echte Veränderung tatsächlich unterstützen. Sie haben nicht die Geduld, ewig zu warten, und andere Optionen und suchen sich ein dynamischeres Umfeld mit einer Start-up-Kultur.

Gemeinsam gelöste Probleme verbinden ein Team

Abstrakte Ziele - Branchenentwicklung, Unternehmenszukunft, Gewinnfaktor in der Zielvereinbarung - motivieren nur die wenigsten in einem Change-Prozess. Sie sind zeitlich weit weg und wirken oft höchstens indirekt. Teambuildings-Events sind eine Unterstützung, wenn sie freiwillig sind, können aber schnell eine zynisch oder manipulativ wirken: "Mit dem Unternehmen geht es abwärts, aber wir sollen im Hochseilgarten klettern?" Es ist gut, sie anzubieten, aber sie lösen keine strukturellen Probleme. Gemeinsam gelöste Aufgaben und ein sympathischer, offener Chef verbinden ein Team mehr als jede geplante Aktion.

Der idealer Mitarbeiter in einem Change-Prozess verbindet zwei gegensätzliche Fähigkeiten: Er ist routiniert und fachlich erfahren genug zu wissen, was zu tun ist, gleichzeitig offen und interessiert genug, auch etwas Neues auszuprobieren und umzusetzen. Dieses Profil ist rar. Häufiger sind Routiniers, die keine Lust auf größere Umbrüche haben, oder eher verspielte Naturen, die gern vieles ausprobieren, aber sich nicht festlegen und etwas zu Ende bringen wollen. Führungskräfte identifizieren ihre Unterstützer und fördern sie, z. B. durch eigene Projekte oder besondere Möglichkeiten, wie sie nur eine Umbruchzeit bieten kann.

Jeder Change muss auch wieder ein Ende finden

Das führt zum letzten Punkt: Change sollte nie Selbstzweck sein, denn er bindet enorme Energien und kostet viel. Sinnvolle Veränderung braucht konkrete Ziele und auch ein Ende. Als Dauerzustand erschöpft sie die Mitarbeiter und damit die Organisation selbst. Ein organisatorisches Burnout zeigt sich durch hohe Personalwechsel mit Abwanderung der Besten ("Brain-Drain"), hohe Krankenstände und eine generelle Erosion der Ordnung - von Stellenprofilen über die Dokumentation bis zum Zustand der Infrastruktur. Jeder Change braucht nachfolgend eine Phase der Stabilisierung, des Aufbaus und der Erholung.

"Das haben wir schon immer so gemacht" ist oft der verzweifelte Protest gegen Change, der nicht verstanden wurde oder vom aktuellen Team nicht verarbeitet werden kann. Führungskräfte sollten derartige Einwände nicht verärgern, sondern Anlass sein, über die Ursachen und mögliche Lösungen nachzudenken, etwa in einem gemeinsamen Workshop. Manchmal heißt das, besser zu informieren oder zu planen, manchmal aber auch, schneller umzusetzen, Mitarbeiter besser zu schulen oder gemeinsam den Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber zu planen, weil es für beide Seiten nicht mehr passt. Vermeidbar ist Change auf Dauer nicht, viele Probleme damit aber schon.

Zum Autor: Attila Albert (46) begleitet mit seiner Firma Media Dynamics seit mehreren Jahren Medienprofis bei der beruflichen und persönlichen Neuorientierung. Albert hat selbst mit 17 Jahren als Journalist zu arbeiten begonnen. Anfangs bei der "Freien Presse" in Chemnitz, eine der größten deutschen Regionalzeitungen, später insgesamt 23 Jahre bei Axel Springer, unter anderem als Textchef und für Sonderaufgaben bei der "Bild"-Bundesausgabe, danach als Autor bei der Ringier AG in Zürich. Berufsbegleitend hat er sich in den USA zum Coach ausbilden lassen sowie vorher ein dreijähriges Webentwickler-Studium absolviert.

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