Exklusiv: 12 Grundsätze für das Redaktions-Management in Corona-Zeiten

 

Trotz Distanz: Wie Führungskräfte in Medien jetzt erfolgreich führen. Eine exklusive Liste von Christian Lindner und Christian Sauer.

1. Geben Sie Orientierung und Richtung

Denken Sie weiter als Ihre Leute, nehmen Sie sich Zeit dafür. Vermitteln Sie Zuversicht statt Sorgen - auch wenn Sie diese haben. Es gibt genug Anlass dafür: Unsere Inhalte sind gefragt wie nie. Content sells. Geben Sie als Redaktionsmanager Ihrer Redaktion in diesen unsicheren Zeiten Orientierung und Richtung.

2. Ihr Job bleibt strategisch

Die meisten redaktionellen Führungskräfte verstehen sich und ihre Rolle pragmatisch, nicht präsidial. Sie machen lieber, als dass sie nur machen lassen. Sie empfinden Operatives nicht als Ballast, sondern als Bewährung. Und in Zeiten von Corona gibt es noch mehr operative Notwendigkeiten als sonst: Sie müssen improvisieren, zaubern, Probleme lösen.

Machen Sie das, aber ertrinken Sie nicht in der Flut des Operativen. Ihr Job bleibt strategisch ausgerichtet: Blicken Sie von oben auf die Workflows, die eigenen Produkte, die Innovation. Checken Sie Wettbewerber, Branchenentwicklungen, emerging Trends, die großen Fragen des Corona-Themas. Stellen Sie sich immer wieder neben Ihre Rolle und Ihre Organisation, um mehr als Ihre Mitarbeiter zu sehen. Denken Sie weiter, definieren Sie neue Ziele, stellen Sie scheinbar Bewährtes ebenso wie Aktionismus infrage. Ein Beispiel: So schön Ihre Corona-Grafik auch sein mag - welchen Sinn macht es noch, immer nur die Zahlen der nachgewiesenen Infektionen abzubilden?

Tipp: Für das aktuelle kress pro hat Christian Lindner das Dossier "Corona-Newsticker: Nutzer gewinnen, Abos verkaufen" gemacht. Sie können das 16-seitige Heft in unserem Shop bestellen.

3. Sortieren Sie Ihre Baustellen 

Sie haben es in dieser Krise längst gemerkt: Jede Schwäche Ihrer Organisation ist Ihnen jetzt auf die Füße gefallen, latente Konflikte brechen jetzt und damit zur Unzeit auf, vorher schon brüchige Beziehungen sind nun nicht belastbar, das Herumbauen um Personen rächt sich jetzt endgültig, ungeklärte Zuständigkeiten binden Energie. 

Identifizieren Sie Ihre größten Baustellen ohne Beschönigung. Führen Sie ein kompaktes Krisen-Tagebuch, damit Sie während der wilden Wochen nichts Wichtiges vergessen und danach alles noch vor Augen haben. Aber jetzt müssen Sie sortieren:

  • Was ist ein Akutschaden - und muss deshalb sofort repariert werden?

  • Was ist ein grundsätzlicher Konstruktionsfehler - an den Sie langfristig, also nach der Krise, ranmüssen? 

  • Und was ist ein mittelfristig lösbares Problem, das Sie nicht mal eben nebenbei angehen, aber auch nicht auf "nach Corona" verschieben sollten?

Zu der letzten Kategorie gehören hemmende Konflikte, Projektkrisen, Qualitäts-Probleme. Da müssen Sie jetzt ran. Eine Redaktion im Kuschelmodus hält weder die Krise durch noch das Danach.

4. Klare Strukturen. Sonst verschwinden Themen und Menschen.

Home-Office, Kurzarbeit. Einige Ressorts (Sport, Kultur) fahren untertourig, andere (Nachrichten, Wissen, Online) drehen zu hoch. Die gewohnten Strukturen in Büro, Blatt und Webseite haben sich verflüchtigt - zu vieles fließt. Eigentlich wunderbar, aber ausgerechnet jetzt hätten viele Ihrer Leute gern mehr Halt. Schaffen Sie mit Ihrem Führungskreis klare, neue Strukturen. Ohne sie verschwinden Themen, Ressourcen und Menschen.

Definieren und vermitteln Sie: Das ist jetzt wichtig, dieses weniger wichtig oder nicht mehr wichtig. So planen und arbeiten wir jetzt. Das sind unsere Ziele. So kommunizieren wir. Und weil Sie allein das alles unmöglich wissen können, lassen Sie die anderen mitdenken. Auch in der Krise gilt das Prinzip: Selbstorganisation geht vor Organisiert-werden.

Einmal in der Woche ziehen alle gemeinsam Bilanz, checken und ändern den Kurs. Klingt dann fast schon ein bisschen nach agiler Führung und Change. Die Krise schiebt die Redaktionen voran in die richtige Richtung.

5. Seien Sie Chef und Mensch

Ja, jetzt ist Ihre Führungsstärke gefragt. Sie stehen an der Spitze eines komplexen Systems, das eine extreme Situation meistern muss. Chef muss jetzt sein - noch mehr als sonst. Sie helfen Ihren Leuten und Ihrem Unternehmen mit Klarheit und Konsequenz. Kümmern Sie sich aber nicht nur um Prozesse und Ergebnisse, sondern auch um die Leute selbst. Achten Sie in Telkos oder Videoschalten auf Zwischentöne, versteckte oder offene Hilferufe, Anzeichen von Vereinzelung. Auf die Schweigenden.

Aber: Diese Konferenzen sind noch weniger als sonst der richtige Ort, um dort auf solche Beobachtungen zu reagieren. Rufen Sie Kollegen, bei denen Ihr Seismograph reagierte, am selben Tag an - ohne Mithörer. Und auch wenn Ihnen nichts aufgefallen ist: Telefonieren Sie generell bewusst öfter als sonst mit einzelnen Kollegen - "einfach so", wegen besonderer Leistungen oder wegen möglicher Sorgen. Haben Sie hier Zeit. Helfen Sie je nach Notwendigkeit und mit der ganzen Palette Ihrer Möglichkeiten - von der kleinen Unterstützung bis zur diskreten XXL-Hilfe. Die Mitarbeiter, die Sie jetzt auch als Mensch mitnehmen, werden Ihnen das nie vergessen.

6. Zeigen Sie sich

Ihre Mitarbeiter schauen derzeit noch mehr auf Sie als sonst - ausgerechnet in Zeiten, in denen Sie seltener zu sehen sind. Bleiben Sie also sichtbar für Ihre Leute. Gehen Sie auf sie zu - in toto, in Teams und einzeln. Eine Videobotschaft für alle oder eine Videoschalte mit allen einmal in der Woche? Gut. Aber das reicht nicht. Update-Mails und kurze, aber substanzielle Wortmeldungen via Slack & Co. dazwischen sind sinnvoll. Übrigens auch Wochenend- und Feiertagsdienste.

7. Schauen Sie auf die Einzelnen

Haben Sie schon ein/e Zoom- oder Teams-Master - jemanden, der die technische Vernetzung perfekt drauf hat und Video-Meetings professionell moderieren kann? Noch nicht? Schade, bitte jetzt gleich berufen. Während der/die Master Videoschalten steuert, können Sie Ihre Leute anschauen und die Stimmen lesen. Hinterher rufen Sie diejenigen an, die Unterstützung von Ihnen brauchen. Das hilft gegen Vereinzelung.

8. Achten Sie auf Ihre Leistungsträger

Sie kennen ihre Mannschaft: Es gibt die Schwächeren - die kaum mehr leisten können. Es gibt die Cleveren - die mehr leisten könnten, sich aber erfolgreich entziehen. Und es gibt die Zupacker - die alles stemmen, was kommt. Diese Wegbaggerer sind im Normalmodus schon am Limit, weil viele sie so gerne beanspruchen. Jetzt, im Ausnahmezustand, marschieren Ihre Leistungs-Prätorianer noch strammer als im Normalmodus. Sie denken weiter, übernehmen Verantwortung, schauen noch weniger auf die Uhr als sonst, spüren auch in den leeren Redaktionsetagen oder von zuhause aus, was jetzt getan werden müsste. Das ist gut - für Sie, für Ihr Medium, für Ihr Medienhaus. Das ist aber, auf Dauer, schlecht für Ihre Leistungsträger: Zu oft achten sie nicht auf sich selbst. Das müssen Sie übernehmen.

Betrauen Sie andere mit Aufgaben, längen Sie Zeitvorgaben, verschieben Sie das Unnötige, canceln Sie sogar eigene Wünsche, verordnen Sie Ihren Zupackern freie Tage, verordnen Sie Offline- und Familien-Phasen. Sie werden Ihre Leistungsträger noch brauchen.

9. Militärische Kommunikation - und trotzdem viel Freiheit

Auch wenn Ihnen das sonst nicht liegt: Scheuen Sie sich derzeit nicht vor bewusst knapper und damit klarer Kommunikation, wenn es um Planung, Absprachen und Organisation geht. Sagen Sie Ihren Leuten ohne Umschweife, was Sie wollen, brauchen und erwarten. Eine klare Delegation geht auch ohne Befehlston. Schroffe Worte braucht auch jetzt niemand, eine schlanke Sprache aber gerade jetzt jeder. Und wenn das manchmal militärisch klingt, kein Problem: harte Zeiten, klare Worte.  Sie alle haben jetzt weniger Zeit und eine permanente Sonderlage. Präzision im Dialog hilft.

Klarheit - etwa über Ihre Erwartungen an Qualität und Leistung - schafft die Basis für die menschliche Seite der Führung: Zuwendung, Vertrauen, Freiraum. Denn natürlich geht der Weg jetzt nicht zurück Richtung Dauerkontrolle und kleinschrittige Anleitung. Die Erfolgsformel lautet vielmehr: geklärter Rahmen, formulierte Erwartungen - und ganz viel Freiheit in der Umsetzung. Laisser-faire-Stil hieß ja noch nie: Jeder macht, was er will. Auch nicht: Jeder macht, was der Chef will. Sondern: Jeder macht, was er will und wie er es will in einem Rahmen, den Chefinnen und Chefs sicht- und spürbar gesetzt haben. 

10. Konferenzen laufen straff und pünktlich

Die redseligen Konferenzen von einst mit Flaschenöffnen und Kaffee-Rundgeben wirken im Rückblick skurril. Online, ja sogar analog, konferieren wir jetzt anders. Telefonschalten und Videokonferenzen starten pünktlich. Es geht um Absprachen, nicht um Gesprächstherapie; um Qualität, nicht um sinnentleerte Rituale.

Zeitlimits für Meetings sind plötzlich realistisch. Ja, man kann Gespräche straff führen und trotzdem eine gute Atmosphäre bewahren. Auch hier spart Klarheit Zeit und schafft Raum fürs Wesentliche. Wer Monologisierer, Welterklärer und Plaudertaschen stoppt, wer für klare Absprachen und eindeutige Zuständigkeiten sorgt, wer Prioritäten und Kanäle eindeutig klärt, der oder die hat noch Zeit für das schnelle, freie Ideensammeln, das im Moment oft zu kurz kommt. Und für eine wichtige Frage zum Schluss: "Wie geht's uns eigentlich gerade?"

11. Werfen Sie Ballast in den Produkten und Prozessen ab

Redaktionen sind großartig darin, neue Konzepte zu ersinnen und sie im Blatt oder auf der Webseite zu etablieren. Sie sind aber schwach darin, Eingeführtes auch wieder abzuschaffen. Gute Journalisten packen sich selber immer noch etwas oben drauf, gute Redaktionen wollen immer mehr bieten, gute Chefredaktionen wollen von allem so viel wie möglich.

Schon längst aber geht es nicht mehr ohne den Mut zum Weglassen. Nutzen Sie die Ausnahmezeiten von Corona, um Ballast im Blatt, auf der Webseite oder in den internen Prozessen abzuwerfen - und bleiben Sie dabei, wenn die Zeiten wieder normaler werden. Denken Sie Blatt, Webseite, Organisation und Prozesse völlig neu. Wenn nicht jetzt, wann dann? Die jetzige Home Office-Rosskur hat uns gezeigt, wie viel Zeit und Effizienz wir im Normalmodus auf der Straße und in den Redaktionen verloren haben. Entscheiden Sie, was Sie nach Corona wiederhaben und was sie nicht mehr sehen wollen. Tun Sie das nicht, kommt alles wieder.

12. Zu hohe Ansprüche?

Und falls Sie jetzt denken: Wie soll ich das alles schaffen - herzlichen Glückwunsch! Dann sind Sie und wir gemeinsam auf dem Weg zu einer gesunden Fehlerkultur. Noch etwas Gutes für die neue Zeitrechnung nach Corona.

Die Fehlerkultur werden alle brauchen für die Phase drei dessen, was dezentrale Redaktionen gerade erleben: Phase eins war die Reorganisation und Euphorie über das, was alles geht; Phase zwei ist die Ernüchterung angesichts von Kurzarbeit und nachlassendem Publikumsinteresse; Phase drei birgt die Gefahr eines Stimmungsumschwungs in der Redaktion, der nachlassenden Produktivität, des Einfrierens aller Innovation. Gute Führung kann aber eine Menge dagegen tun. Und dabei selbst jeden Tag dazulernen.

Unsere Autoren:

Christian Lindner ist Consultant für Medienhäuser und Journalisten. Seine Schwerpunkte sind Personal, Laufbahn-Coaching, Digitales und Organisationsentwicklung. Er schreibt als Kolumnist für Kress pro über "Personalfragen". Er war Chefredakteur der Rhein-Zeitung und Stellvertretender Chefredakteur von Bild am Sonntag. Info: www.christian-lindner-consulting.de, info(at)christian-lindner-consulting.de

Christian Sauer ist Redaktionscoach und Journalismus-Trainer in Hamburg. Er berät seine Kunden derzeit zum Schwerpunktthema "Redaktionsleitung und redaktionelle Produktion aus dem Home-Office". Zuvor war er unter anderem Stellvertretender Chefredakteur des Magazins chrismon. Info: www.christian-sauer.net, cs(at)christian.sauer.net

Tipp: Für das aktuelle kress pro hat Christian Lindner das Dossier "Corona-Newsticker: Nutzer gewinnen, Abos verkaufen" gemacht. Sie können das 16-seitige Heft in unserem Shop bestellen.

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