Ein täglicher Kampf: So achten Medienprofis auf Qualität in der Redaktion

 

Wer in der Redaktion darauf achten muss, dass gewisse Qualitätsstandards eingehalten werden, verzweifelt dabei oft fast: Immer wieder die gleichen Erklärungen, die ebenso schnell vergessen sind oder im Arbeitsalltag untergehen. Mediencoach Attila Albert über den richtigen Ansatz.

Die News-Desk-Chefin einer Regionalzeitung verzweifelte an ihren Kollegen und freien Mitarbeitern. Immer wieder erhielt sie Texte kürzer oder länger als bestellt. Ungelenk im Ausdruck, oft mit Tippfehlern. Fotos waren nicht beschriftet oder enthielten eine kopierte Bildunterschrift für alle Motive. Vielfach hatte sie die redaktionellen Anforderungen erklärt. Es gab Workshops dazu. Kurze Zeit ging es danach immer besser. Bald aber waren die Nachlässigkeiten zurück. Ihr fehlten Zeit und Kraft, alles selbst zu verbessern. Ersetzen konnte sie die Mitarbeiter auch nicht. Musste sie ihre eigenen Ansprüche aufgeben?

Der Art Director einer Reisezeitschrift hatte im Lauf der Zeit einen regelrechten Groll gegen seinen Geschäftsführer entwickelt. Dieser entdeckte bei der Heftabnahme jedes Mal seine kreative Ader. Meinte beispielsweise: "Hier würde ich einen blauen Punkt schön finden. Oder vielleicht eine Sprechblase? Wäre doch lustig!" Auch die Schriftarten oder Foto-Retuschen, die er vorschlug und häufig auch durchsetzte, passten überhaupt nicht zum Konzept und Design des Heftes. Der Art Director dachte regelmäßig an Kündigung, fand nur bisher keine andere Stelle. Aber er fühlte sich verhöhnt und seine Arbeit nicht ernst genommen.

Eine Herausforderung in jeder Organisation

Wer führt, sei es ein Team, eine Redaktion oder ein ganzes Unternehmen, steht immer vor diesem Problem: Alles bewegt sich auseinander. Jeder macht, was er für richtig hält und in seinen eigenen Arbeitsablauf passt. Für den Einzelnen ist das keine große Sache, wenn er überhaupt daran denkt. Meist steckt kein böser Wille dahinter. Jeder ist mit seinen eigenen Aufgaben beschäftigt, oft überlastet oder abgelenkt. Anderen fehlen Fachkenntnisse oder Erfahrung. Im Journalismus drängen dazu immer die Aktualität und die Konkurrenz.

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Für diejenigen, die trotzdem für ein einheitliches Ergebnis in einer gewissen Qualität sorgen sollen, ist das ein tägliches Ärgernis und auf Dauer eine enorme Belastung. Redakteure in Zentralredaktionen, Ressort- und Redaktionsleiter, Newsroom-Chefs oder Chefs vom Dienst gehören zu denjenigen, die ständig vor der gleichen Frage stehen: Hinnehmen, dass wieder einmal die Standards nicht eingehalten sind, selbst reparieren oder noch einmal erklären? Die Gefahr ist groß, sich dabei zu erschöpfen, zynisch zu werden oder ganz aufzugeben.

Kurzfristig geht es schneller, einen misslungenen Text z. B. schnell selbst umzuschreiben, als ihn mit einer Erklärung zurückzugeben oder gemeinsam zu bearbeiten. Langfristig überlastet man sich damit. Der betroffene Kollege lernt nichts dazu oder wird gleichgültig. Es ist deshalb entscheidend, Regeln aufzustellen. Sie können ganz einfach sein. Beispiel: Jeder Text von mehr als 35 Zeilen Länge enthält mindestens ein Zitat. Oder: Unbeschriftete Fotos werden gelöscht, Wiederholungstäter nicht mehr beauftragt. Oder zu ausgearbeiteten Ausdrucks- und Stilführer werden ("Wording Guide", "Tone of Voice", "Brand Identity").

1. Standards schriftlich festhalten

Zwingend ist es, gewünschte redaktionelle Standards zu dokumentieren. In schriftlicher Form für alle nachlesbar, damit sich neue Mitarbeiter schnell einarbeiten und erfahrene Kollegen im Zweifel nachschlagen können. Zu einem gewissen Grad lassen sich damit all die ständigen Eigenmächtigkeiten ("Ich finde das aber so besser!") eindämmen. Das setzt voraus, dass sich die Vorgesetzten zuerst daran halten. Das Dokument muss über den Privatmeinungen gerade auch der Chefs stehen, wenn es Autorität erhalten soll.

Entscheidend ist, die Dokumentation kurz und leicht zugänglich zu halten, sonst wird sie keiner je benutzen. Ich erinnere mich an eine Redaktion, bei der allein die Layout-Standards auf zehn PDF-Dokumente verteilt waren, einige mehr als 60 Seiten lang. Natürlich hat nie jemand nachgeschlagen, lieber per E-Mail nachgefragt oder nach eigenem Ermessen entschieden. Am besten ist ein zentraler Bereich im Intranet mit allen Informationen. Er kann, anders als statische PDFs auf Desktops, auch immer für alle aktualisiert werden.

2. Fortlaufend instand halten

Gegen die Standards wirkt eine ständige Erosion. Im redaktionellen Alltag ist immer alles andere wichtiger. Ständig drängt die Zeit. Keiner hat Nerven dafür, jeder hätte es sowieso anders gemacht. Der Inhalt der Dokumentation altert, ist oft schon nach wenigen Monaten technisch oder stilistisch überholt. Das bedeutet: Er muss ständig durchgesetzt und aktuell gehalten werden, eventuell erweitert. Das Ziel ist nicht, immer mehr Details regeln und festschreiben zu wollen. Dadurch wachsen nur Bürokratie und Unübersichtlichkeit.

Ziel der Instandhaltung ("Maintenance") ist, regelmäßig den Wildwuchs an informellen Veränderungen und Ergänzungen zurückzuschneiden. Die Dokumentation z. B. einmal pro Jahr  zu überprüfen, eventuelle Änderungen aufzunehmen. Parallel überflüssige oder veraltete Anweisungen, Unterlagen oder Intranet-Bereiche zu löschen, nicht mehr benötigte Werkzeuge zu deinstallieren. Kurz: Aufzuräumen. Oft eignen sich die ruhigen Phasen im Jahr dafür, etwa rund um Feiertage. Als wiederkehrenden Termin im Kalender eintragen!

3. Verantwortung zuweisen

Wer Qualitätsstandards einhalten möchte, muss sich also daran gewöhnen, dass es sich dabei um eine fortlaufende Aufgabe handelt. Sie hat nie ein Ende. Immer neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden, erfahrene Kollegen regelmäßig wieder erinnert werden. Eine gelegentliche Erklärung oder Kritik, auch ein Team-Workshop reichen dafür nicht. Sie sollten also nicht frustriert sein, dass Sie das "immer wieder erklären" müssen, dass es "nie einer einhält". Das ist ganz normal. Der Produktionsalltag ist der Feind aller Standards.

Das Gegenrezept heißt Führung ("Governance"). Jemand muss die Verantwortung dafür erhalten, dass die Standards fortlaufend bekannt gemacht, kontrolliert und durchgesetzt werden. Selten ist das mit wirklicher disziplinarischer Autorität verbunden, zumal häufig auch Vorgesetzte ermahnt werden müssen. Das erfordert also Konsequenz und eine gewisse Härte, gleichzeitig die Fähigkeit, verbindlich aufzutreten und zu erkennen, was sich aktuell erreichen lässt, was einige Zeit brauchen wird - und was man hinnehmen muss.

4. Gelassen Widerstand erwarten

Unerfahrene Führungskräfte in dieser Lage verstehen oft nicht, wieso sich manchmal ganze Belegschaften dagegen stemmen. Dabei ist die Erklärung einfach: Weil es für 80 Prozent so funktioniert, wie es ist. Sie wollen ihre bewährten Arbeitsabläufe und Routinen behalten, auch eine gewisse Eigenmacht. Richten Sie sich also gelassen auf Widerstand ein. Sei er dramatisch ("Ich lasse mir von dir gar nichts vorschreiben!") oder passiv - zustimmen und das Gegenteil tun. Man wird Sie "Erbsenzähler" nennen, "pedantisch", "nicht kreativ".

Hilfreich ist, das intellektuelle Gesprächsniveau zu heben. Etwa anzusprechen, dass es nicht um den persönlichen Geschmack des Einzelnen geht, sondern um ein professionelles Produkt für einen Leser bzw. Nutzer. Wer regelmäßig mit "ich finde das gut" oder "meine Frau hat gesagt" kommt, muss an eine Argumentation herangeführt werden, die auf Fakten (z. B. Analysen) statt Gefühlen basiert. Berühmtes Beispiel: Google testete 41 Blautöne für seine Links und wählte den Erfolgreichsten - nicht denjenigen, den jemand "gut fand".

Auf Qualität zu achten ist mühsam und aufwendig, sorgt aber für ein konsistentes, stimmiges und relevantes Produkt. Gleichzeitig wirken diese Bemühungen auf die Belegschaft. Sie ermutigen diejenigen Mitarbeiter, die professionell und motiviert sind und auch woanders arbeiten könnten. Andere lernen dazu, werden besser - oder gehen mit der Zeit. Nicht zuletzt profitiert das Unternehmen in Zeiten höherer Fluktuation davon, dass Wissen und Erfahrung in der Organisation bleiben. Führungskräfte müssen sich daher Zeit dafür einplanen und Disziplin angewöhnen, es ist eine der wichtigsten Formen der Mitarbeiterentwicklung.

Zum Autor: Attila Albert (geb. 1972) begleitet Medienprofis aus Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation als Coach. Schwerpunkt: Berufliche und persönliche Neuorientierung. Im April 2020 erschien sein Buch: "Ich mach da nicht mehr mit" (Gräfe und Unzer). Mehr als 20 Jahre hat er selbst als Journalist gearbeitet, u.a. bei der "Freien Presse" in Chemnitz, "Bild" und "Blick". Für einen Schweizer Industriekonzern baute er die globale Marketingkommunikation mit auf. Er hat Betriebswirtschaft und Webentwicklung studiert.

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