Achter-Runde statt Einzelchef: Das ungewöhnliche Führungsmodell des Olympia-Verlags

13.10.2021
 

Es kann nur einen geben? Beim Olympia-Verlag ("Kicker") gilt dieses Dogma nicht mehr. Dort leitet ein achtköpfiger Führungskreis statt eines Einzelchefs das operative Geschäft. Im Gespräch mit kress pro verraten Nadja Peer (Kommunikation), Martin Schumacher (Vermarktung) und Karin Seidl (Personal), wie das ungewöhnliche Modell funktioniert.

Das Interview ist ein Auszug aus der Titelgeschichter der aktuellen kress pro-Ausgabe 7/2021:

kress pro: Vor rund drei Jahren wurde erstmals ein Führungskreis im Olympia-Verlag geschaffen, der das operative Geschäft leitet. Wie kam’s dazu?

Martin Schumacher: Nach dem krankheitsbedingten Rückzug von Toni Schnell übernahm seine Schwester Bärbel Schnell die Geschäftsführung. Aber es war klar, dass sie sich als geschäftsführende Gesellschafterin unseres Mutterhauses, dem Verlag Nürnberger Presse Druckhaus Nürnberg, nicht täglich und allumfassend um den Olympia-Verlag kümmern kann. Es stellte sich die Frage, ob man die Geschäftsführer-Position extern besetzt oder eine interne Lösung entwickelt. Frau Schnell entschied sich für einen neuen Weg, und so entstand der Führungskreis.

Gibt es dafür Vorbilder, an denen Sie sich orientiert haben – oder war das ein Sprung ins kalte Wasser?

Nadja Peer: Wir haben eine Kultur im Unternehmen, die meinungs- und entscheidungsstarke Führungskräfte sehr fördert. Die Abteilungsleiter im Haus arbeiten überwiegend schon seit vielen Jahren hier, sie kennen die Menschen im Verlag, die Anforderungen des Markts. Und sie wurden in Entscheidungen der Geschäftsführung stark eingebunden. Es war also eher ein nächster großer Schritt, um vorhandene Kompetenzen zu bündeln und sich neu zu organisieren.

Aber praktische Erfahrung darin, wie ein solches Gremium arbeitet, hatten Sie nicht.

Schumacher: Deshalb war es wichtig, dass wir uns gemeinsam darauf vorbereitet haben. Michael Carl, seit einigen Jahren externer Berater des Olympia-Verlags, hat uns dabei unterstützt. Zum Beispiel haben wir mit seiner Unterstützung eine Geschäftsordnung festgelegt. Im Sommer 2018 wurde der Führungskreis dann offiziell ins Leben gerufen.

Auf Bewährung?

Schumacher: Es gab keine Frist, aber natürlich auch keine Garantie, dass es funktioniert. Für eine solch neue Organisationsstruktur braucht es Zeit, um Erfahrungen zu sammeln und Abläufe zu optimieren. Inzwischen hat sich das Gremium bewährt.

Wie setzt sich der Führungskreis personell zusammen?

Karin Seidl: Wir sind insgesamt acht Führungskräfte, die für unterschiedliche Fachgebiete stehen. Die Mitglieder des Gremiums werden durch die Geschäftsführerin berufen und berichten an sie.

Machen wir’s konkret: Wenn Bärbel Schnell eine Frage hat oder sich über den Stand eines Projekts informieren will, wen fragt sie dann?

Seidl: Im Führungskreis übernehmen, jedes Quartal wechselnd, zwei Mitglieder den Vorsitz. Dieses Tandem hat nicht mehr Entscheidungsbefugnisse als die anderen Mitglieder, aber ist für den Zeitraum das Sprachrohr des Führungskreises und erster Ansprechpartner für die Geschäftsführerin.

Doppelspitzen haben nicht gerade den besten Ruf. Welche Erfahrungen haben Sie mit der Tandem-Lösung gemacht?

Seidl: Sie funktioniert ausgesprochen gut. Das Führungstandem bereitet die Sitzungen vor, legt nach Absprache mit den Kolleginnen und Kollegen die Agenda dafür fest, schreibt Protokolle, hakt bei Themen nach, hält offene Punkte fest. Durch den vierteljährlichen Wechsel ist der zusätzliche Aufwand kalkulierbar.

Schumacher: Hinzu kommt, dass durch den zeitlich festgelegten Wechsel immer wieder frischer Wind weht und Themen belebt werden, die sonst vielleicht vergessen würden. Was mir besonders gut gefällt: Im Tandem arbeiten zwei Personen eng zusammen, die zuvor oftmals wenig über den Bereich des anderen wussten. Ich habe zum Beispiel mit Karin Seidl das erste Tandem gebildet und dadurch manche Aspekte durch den Blick der Personalverantwortlichen neu betrachtet.

Seidl: Das ist ohnehin ein großer Vorteil des Führungskreises: Jeder von uns schaut noch viel mehr über seinen Tellerrand hinaus und wir gehen übergreifend an Themen heran. Abteilungsdenken ist zweitrangig, Diskussionen werden im Sinne unternehmerischen Denkens geführt. Beispiel: Wenn wir uns aus strategischen Gründen für einen Stellenaufbau in der Digitalredaktion entscheiden, denken wir heute darüber nach, ob in den umsatzrelevanten Bereichen wie Vermarktung oder Vertrieb ebenfalls Fachkompetenz aufgebaut werden muss. Ohne die enge Zusammenarbeit im Führungskreis würden die Zahnräder nicht so gut ineinandergreifen.

Das Interview ist ein Auszug aus der Titelgeschichte der aktuellen kress pro-Ausgabe 7/2021. Dort sagen Nadja Peer, Martin Schumacher und Karin Seidl auch, wie sie ausufernde Diskussionen im Führungskreis vermeiden, in Pattsituationen Entscheidungen fällen und welche Projekte das Gremium angeschoben hat.

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Beim „Kicker“ trifft ein Team alle Entscheidungen. Karin Seidl und Martin Schumacher sagen, wie sie damit vor allem im Digitalgeschäft hocherfolgreich sind.

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