Berater Peter Kirchner: Woran es bei vielen Medienhäusern gerade hapert

 

Berater Peter Kirchner arbeitet seit mehr als 30 Jahren in der Branche. Welches Hauptdefizit er in Medienunternehmen sieht und wozu er in der schwierigen Lage jetzt rät, sagt er im kress pro-Titelinterview.

Auszug aus der aktuellen Titelgeschichte in kress pro - Magazin für Führungskräfte in Medien:

[...] kress pro: Vor allem im Coronajahr haben viele Medienhäuser ihre Kosten massiv gesenkt. Ist da wirklich noch so viel Luft drin?

Peter Kirchner: Es geht nicht darum, jetzt einfach an die Belegschaften ranzugehen. So einfach ist es natürlich nicht. Corona hat vor allem gezeigt, dass man nicht so weitermachen kann wie bisher und hat einen Digitalisierungs- und Mobilitätsschub bewirkt. Jetzt kommt die nächste Stufe. Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, die Medienhäuser umsetzen können. Die Komplexität der Produkte etwa ist oft viel zu groß, ebenso die Bandbreite der Abomodelle. Das gilt ebenso im Werbemarkt. Die Komplexität der ganzen Preis- und Rabatt-Modelle ist teilweise Wahnsinn, da kann man richtig abspecken. Darüber hinaus geht es um professionelles Kostenmanagement durch die konsequente Steuerung nach Kennzahlen in allen Unternehmensbereichen, zum Beispiel auch in Redaktionen und dem Werbeverkauf. Das fehlt mir oft in der Branche.

Ein Kostentreiber für Zeitungen sind die Zustellkosten. Da kann man kurzfristig wenig machen, oder?

Man muss die Frage stellen: Was muss ich künftig alles anbieten? Muss ich als Regionalverlag die Printzeitung wirklich ins entlegenste Gebiet oder in Regionen bringen, in denen seit Jahren nachweislich kein Abverkauf stattfindet? Das ist sehr kostenintensiv. Oder nehmen Sie das Thema Urlaubsnachsendungen. Das ist ein weiterer Kosten- und Komplexitätstreiber ohne übergreifenden Kundenbindungseffekt, dabei kann man den Nutzerinnen und Nutzern für diese Fälle längst digitale Angebote machen. Es geht jetzt verstärkt darum, Printnutzer zu Digitalnutzern zu wandeln.

So richtig neu ist die Idee aber auch nicht.

Ideen und Konzepte gibt es viele, man muss sie aber auch umsetzen. Wir brauchen jetzt mehr Konsequenz. Wann habe ich den Mut, meinen Kunden zu sagen, bestimmte Dinge mache ich nicht mehr, und biete entsprechende Alternativen an? Print ist in der heutigen Zeit in vielen Fällen eigentlich ein Luxusprodukt. Ich muss den Kunden sagen: Du kannst die gleiche journalistische Leistung auch anders und vielleicht sogar kostengünstiger bekommen. Diesen Dialog mit den Kunden muss man jetzt führen und dann gibt es auch noch jede Menge Potenzial für Kostensenkungen und Kundenbindung. Eine Krise bietet immer die Chance, Veränderungen herbeizuführen.

Sehen Sie die Gefahr, dass Häuser kurzfristig bei den Investitionen sparen?

Es zählt zu den Hausaufgaben des Managements, alle Investitionsvorgaben kritisch zu prüfen. Und dazu gehört auch, das ein oder andere fallen zu lassen oder einzudampfen. Wir haben in Verlagen zahlreiche Projekte, die zwei, drei Jahre laufen, ohne absehbar die gewünschten Effekte zu erzielen. Für mich wäre es aber keine Option, an der digitalen Transformation zu sparen. An der Stelle muss im Gegenteil investiert werden: in Technologie, in Personal und in eine agile, bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der Organisation. Wer hier nur zögerlich investiert, der hat aus meiner Sicht schon verloren. Es geht im Digitalgeschäft auch um Geschwindigkeit. Das ist vielen auch klar. Wir sehen die großen Trends der digitalen Transformation, wir sehen etwa, dass Paid Content funktioniert und dabei die Reichweiten stabil bleiben oder sogar steigen. Nach meiner Beobachtung fehlt es aber eben oft an der Konsequenz.

Wo genau?

Insgesamt fehlt es in vielen Medienhäusern zunächst einmal an der Konsequenz in der Formulierung der Strategie. Ich würde dazu raten, der Belegschaft und den Kunden klar zu kommunizieren: Unser künftiges Kerngeschäft muss das Digitalgeschäft werden und in der Konsequenz werden wir unsere Printprodukte zu erfolgreichen Nischenprodukten für bestimmte Zielgruppen und Nutzungssituationen entwickeln. Und auf dieser Basis kann man sein Portfolio z. B. mit dem Veranstaltungsgeschäft entsprechend ergänzen. Das ist eine klare Ansage mit Konsequenzen für die Ausrichtung der Geschäftsmodelle, der Produkte und der Organisation. Diese klare Ansage, die in vielen Fällen erheblichen Veränderungsdruck bewirkt, finde ich sehr, sehr selten. Zu oft wird beschwichtigt und gesagt: Wir investieren ja auch ins Digitale und haben da schon einen Umsatzanteil von 20 Prozent. Das hat aber wenig mit Kerngeschäft zu tun. Neben dem Bekenntnis zu einer klaren Strategie sollte es unmittelbar in die Umsetzung gehen und auch hier fehlt es dann auch oft an der Konsequenz. Digitale Transformation gelingt nicht durch aufgesetzte Einzelprojekte. Und in vielen Fällen wird auch das bisherige Tempo nicht reichen.

[...] Was in den Medienhäusern bereits gut gemacht wird, wie man mit Themen wie Automatisierung und Künstlicher Intelligenz am besten umgeht, wo die Reise bei Zeitungen, Anzeigenblättern, Fachmedien und bei Radio & TV hingeht und woran man als Kunde einen guten Berater erkennt - lesen Sie jetzt das ganze Interview mit Berater Peter Kirchner in kress pro.

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